Invloed van hechting, emotieregulering en emotionele intelligentie
Veranderprocessen gaan vaak gepaard met spanningen tussen medewerkers. Die spanningen hebben invloed op hun wederkerigheidsrelaties en op de wijze waarop zij conflicten hanteren. Aandacht voor hechting, emotieregulering en emotionele intelligentie bij het hanteren van conflicten tijdens veranderprocessen in de organisatie is belangrijk, omdat deze aspecten aan de basis liggen van wederkerigheidsrelaties tussen medewerkers en met elkaar verweven zijn. Managers zouden bij veranderprocessen in de organisatie allereerst aandacht moeten besteden aan emotionele intelligentie, alvorens een dialoog te voeren over emotieregulering en hechtingsstijlen van medewerkers. Aandacht voor hechting, emotieregulering en emotionele intelligentie helpt organisaties om de mens achter het conflict te zien en waardig met medewerkers om te gaan.
Inleiding
Veranderprocessen gaan vaak gepaard met spanningen tussen medewerkers of, anders gezegd: ‘Adaptive change is distressing for the people going through it. They need to take on new roles, new relationships, new values, new behaviors, and new approaches to work’ (Heifetz & Laurie, 2001, p. 132). De spanningen en de daarmee gepaard gaande conflicten hebben invloed op de wederkerigheid tussen medewerkers. Wat ligt er aan de basis van deze conflicten en hoe kunnen managers en werknemers conflicten hanteren? In dit essay ga ik dieper in op respectievelijk de invloed van hechting, emotieregulering en emotionele intelligentie bij het hanteren van conflicten door medewerkers in de organisatie. Hechting, emotieregulering en emotionele intelligentie hangen immers onderling met elkaar samen (Gross e.a., 2006) en liggen aan de basis van wederkerigheidsrelaties,
zoals in het volgende voorbeeld.
Praktijkvoorbeeld
Op de afdeling is een verandertraject gestart: opdrachten worden voortaan niet meer individueel, maar in duo’s uitgevoerd. Werner en Julian hebben van hun manager de opdracht gekregen om een nieuwe tool te ontwikkelen voor huisartsen, zodat ze meer oog gaan krijgen voor vrouwen die werkzaam zijn in de gezondheidszorg en tevens mantelzorger zijn van een ziek familielid. Julian wil graag meteen een afspraak maken om Werner mee te nemen naar een gezin waar een vrouw voor haar zieke man zorgt en daarnaast werkzaam is als verpleegkundige in een ziekenhuis. Hij wil ook graag het ziekenhuis bezoeken waar deze vrouw werkt en interviews afnemen. Hij staat met de telefoon in zijn hand; zojuist heeft hij het ziekenhuis gebeld om een afspraak te maken. En als Werner niet reageert, dan gaat hij wel alleen. Sinds het verandertraject is begonnen, voelt Werner zich niet op zijn gemak en zegt hij niets meer tijdens vergaderingen. Hij reageert niet op de verzoeken van Julian. Dit leidt tot frustratie bij Julian. Hij gaat in gesprek met de manager en vertelt hem dat Werner weigert mee te werken aan de opdracht. De manager belooft uit te zoeken wat er aan de hand is.
Soorten hechting
Hechting kan worden opgevat als een spel van loslaten en vasthouden dat gedurende een heel leven gespeeld wordt, aldus Kohnstamm (1993).2 Invloeden op hechting zijn bijvoorbeeld ziekte van een gezinslid, overlijden van een gezinslid, scheiding van ouder en kind door medische oorzaken en sociaaleconomische omstandigheden (ibid.).
John Bowlby (1969), grondlegger van de hechtingstheorie, benadrukte het instinctieve gedrag van jonge kinderen, zoals huilen of zich vastklampen aan primaire verzorgers om te kunnen overleven. Wanneer er geen vaste primaire verzorger aanwezig is in de eerste levensjaren van een kind, heeft dat bijvoorbeeld invloed op diens psychische gezondheid. De hechting tussen jonge kinderen en hun ouders heeft effect op hoe de sociale relaties van deze kinderen in hun verdere leven verlopen (Kerns e.a., 1996). Life-events kunnen de hechting beïnvloeden, evenals (nieuwe) relaties met betekenisvolle anderen.
Er zijn drie soorten hechting van elkaar te onderscheiden: angstige hechting, veilige hechting en vermijdende hechting; deze zal ik hierna kort bespreken.
Angstige hechting
De eerste hechtingsstijl is gebaseerd op angst. De primaire verzorger – meestal de moeder of vader – en het kind hebben een symbiotische relatie; ze zijn haast onafscheidelijk. Het kind heeft moeite om nieuwe situaties te ontdekken en nieuwe relaties aan te gaan. Bij angstige hechting klampt het kind zich vast aan wat vertrouwd is en durft het nauwelijks nieuwe situaties te ontdekken. Deze kinderen voelen zich niet op hun gemak bij vreemden en het lukt ze dan ook niet om tot spelen te komen. Ze raken in paniek als de primaire verzorger hen bij een vreemde achterlaat en zijn vrijwel ontroostbaar als de primaire verzorger terugkomt.
Veilige hechting
De tweede hechtingsstijl is gebaseerd op vertrouwen. De primaire verzorger en het kind hebben een sterke band. Het kind durft te exploreren en voelt tevens de geborgenheid van de relatie die het heeft met zijn of haar primaire verzorger. Het kind is in staat om nieuwe relaties aan te gaan en om vertrouwensbanden op te bouwen. Als de primaire verzorger de ruimte verlaat waar zij met haar kind is, en het bij een vreemde achterlaat, wordt het kind wat onrustig, maar raakt het niet in paniek. Op den duur gaat het kind wel huilen, maar zodra de primaire verzorger terugkomt, laat het zich troosten. Daarna kan het kind zich weer verdiepen in het spel.
Vermijdende hechting
De derde hechtingsstijl is gebaseerd op vermijden. De primaire verzorger is door omstandigheden nauwelijks aanwezig waardoor het opbouwen van een relatie ingewikkeld is. De primaire verzorger is bijvoorbeeld veel ziek of stierf vroeg. Het kind leert op jonge leeftijd zelfstandig te zijn en voor zichzelf te zorgen. Het is sterk, maar heeft moeite om vertrouwensbanden op te bouwen, omdat het bijvoorbeeld denkt de ander te verliezen of vermoedt verlaten te worden.
Bij vermijdende hechting ervaart het kind weinig nabijheid van één primaire verzorger. Het kind heeft wel oppervlakkige contacten met anderen en durft te exploreren. Wanneer de primaire verzorger – als die aanwezig is – de kamer uitgaat en later weer terugkomt, kijkt het kind nauwelijks op. Het kind speelt door en is zelfstandig.
Hechting verbonden aan perspectieven
Wat is de invloed van hechtingsstijlen op wederkerigheidsrelaties tussen medewerkers? En wat betekent dit voor het hanteren van conflicten tijdens veranderprocessen in de organisatie?
Wij-perspectief
De hechtingsstijl die in de kindertijd is ontwikkeld, heeft impact op het gedrag als adolescent en als volwassene. Individuen met een angstige hechtingsstijl hebben bijvoorbeeld moeite met sociaal gedrag in groepen. Ze zoeken eerder één maatje en klampen zich daaraan vast. Door dat vastklampen is er weinig ruimte voor het opbouwen van een eigen identiteit. Het lijkt alsof zulke individuen vanuit een zogenoemd wij-perspectief naar de wereld kijken.
In de organisatie zoeken zij mogelijk een collega met wie ze lief een leed delen of ze stellen zich afzijdig op, omdat ze angstig zijn om nieuwe contacten aan te gaan en onbekende situaties te ontdekken. Ze hebben waarschijnlijk moeite met veranderingen, zoals een reorganisatie, verhuizing, fusie of een verandering in het team, bijvoorbeeld door afscheid van collega’s of het aanstellen van nieuwe medewerkers. Ze klampen zich dus vast aan wat ‘vertrouwd’ is.
Ik/jij-perspectief
Individuen met een veilige hechtingsstijl kunnen op basis van vertrouwen nieuwe relaties met anderen opbouwen, waarbij ze hun eigen identiteit behouden. Het lijkt daarom alsof deze individuen vanuit een ik/jij-perspectief naar de wereld kijken. In de relatie is er zowel ruimte voor de eigen identiteit als die van de ander. In een organisatie zullen ze graag samenwerken met anderen, zonder dat ze zich aan iemand zullen vastklampen. Door veranderprocessen raken individuen met een veilige hechtingsstijl niet van hun à propos. Ze vertrouwen erop dat ze samen met andere medewerkers in de organisatie de veranderingen in de organisatie kunnen hanteren.
Ik/het-perspectief
Individuen met een vermijdende hechtingsstijl zijn zelfstandig en sterk. Ze hebben al vroeg geleerd om voor zichzelf te zorgen. Het lijkt daarom alsof deze individuen vanuit een ik/het-perspectief naar de wereld kijken. Het is voor individuen met een vermijdende hechtingsstijl ingewikkeld om een vertrouwensband met een ander op te bouwen, bijvoorbeeld doordat de primaire verzorger (wegens omstandigheden) vaak afwezig was. Ze zijn exploratief en onderzoeken de dingen die voorhanden zijn.
Medewerkers met een vermijdende hechting kunnen moeite hebben om zich te conformeren, omdat ze in hun leven op vroege leeftijd alles zelf konden bepalen. Het zijn wellicht leiders in de organisatie of medewerkers met onconventionele ideeën. Ze hebben bijvoorbeeld een groot sociaal netwerk met ‘losse’ contacten.
Reflectie op het praktijkvoorbeeld
De manager in het voorbeeld in de inleiding van dit essay, heeft te maken met een conflict tussen Julian en Werner. Hij kan het conflict bespreken, zonder na te gaan of het te maken heeft met de hechtingsstijlen van zijn medewerkers. Hij lost het probleem dan bijvoorbeeld op door Julian te koppelen aan een andere medewerker. Maar het is de vraag of hij door deze interventie de situatie wel echt oplost. Wanneer de hechtingsstijlen van Julian en Werner ten grondslag liggen aan het conflict, zullen er talloze nieuwe situaties ontstaan in relatie tot andere medewerkers, waarbij eenzelfde patroon zichtbaar kan worden.
Julian heeft wellicht een vermijdende hechtingsstijl, waardoor hij direct de leiding neemt en nieuwe situaties opzoekt. Hij wil meteen aan de slag gaan en heeft geen angst voor nieuwe situaties; het verandertraject ziet hij dan ook als een nieuwe uitdaging. Hij wil de verpleegkundige ontmoeten en naar het ziekenhuis gaan om interviews af te nemen. En als Werner niet reageert, dan gaat hij wel alleen. Werner heeft mogelijk een angstige hechtingsstijl, waardoor hij zich vastklampt aan het patroon waaraan hij gewend is; hij kan zich (nog) niet aanpassen aan de nieuwe situatie. Hij heeft moeite om samen te werken met een collega die hij nog nauwelijks kent. De nieuwe situatie beangstigt Werner, waardoor hij dichtklapt en tijdens een vergadering niets meer zegt.
Voor Julian, Werner en de manager is het waardevol om te onderzoeken waar de oorzaak ligt van het conflict en of die oorzaak te maken heeft met de hechtingsstijlen van de medewerkers. Dit kan bijvoorbeeld aan de hand van het model in figuur 1.
Figuur 1. Model voor reflectie op wederkerigheidsrelaties en hechtingsstijlen:
Dialoog over hechting
Het onderzoeken van hechtingsstijlen, het bespreken daarvan en het koppelen van de hechtingsstijlen aan wederkerigheidsrelaties tussen medewerkers, kan bijdragen aan het hanteren van conflicten tussen medewerkers. Een hechtingsstijl is nooit goed of fout; het gaat hierbij eenvoudigweg om een gegeven. Door open over hechtingsstijlen te communiceren, ontstaat er bij medewerkers meer begrip voor elkaars achtergrond en de invloed daarvan op de huidige wederkerigheidsrelaties in de organisatie en het hanteren van conflicten. De drie perspectieven – wij, ik/jij en ik/het – dragen bij aan het voeren van een dialoog over conflicten tussen medewerkers.
De manager kan bijvoorbeeld aan een medewerker met een veilige hechting vragen: ‘Zou jij eens naar deze situatie willen kijken vanuit een wij-perspectief en vanuit een ik/het-perspectief?’ Aan een medewerker met een angstige hechting kan de manager vragen: ‘Zou jij naar deze situatie willen kijken vanuit een ik/jij-perspectief en een ik/het-perspectief?’ En aan een medewerker met een vermijdende hechting kan de manager vragen om vanuit een wij-perspectief en een ik/jij-perspectief naar de situatie te kijken.
Medewerkers leren dan om situaties en wederkerigheidsrelaties te beschouwen vanuit verschillende perspectieven, zodat zij enerzijds leren te reflecteren op de eigen hechtingsstijl en zich anderzijds beter leren inleven in de hechtingsstijlen van collega’s. Hierdoor ontstaat er bij de medewerkers wederzijds begrip en empathie. Kort samengevat: om bij veranderprocessen in organisaties conflicten tussen medewerkers te hanteren, is reflectie op de eigen hechtingsstijl en op die van collega’s essentieel. Het reflectiemodel in figuur 1 kan daarbij helpen, bijvoorbeeld tijdens intervisie- of werkbijeenkomsten van medewerkers.
Emotieregulering
In het praktijkvoorbeeld raakt Julian gefrustreerd, omdat Werner niet reageert. Het gedrag van Julian – en waarschijnlijk ook het gedrag van Werner – gaat gepaard met emoties.
Schaufeli en Van Rhenen (2006, p. 325) onderscheiden vier typen emoties:
- positieve emoties met een hoog activatieniveau (zoals enthousiasme en opwinding),
- positieve emoties met een laag activatieniveau (zoals voldaanheid en ontspannenheid),
- negatieve emoties met een hoog activatieniveau (zoals woede en gespannenheid) en
- negatieve emoties met een laag activatieniveau (zoals gedeprimeerdheid en verveling).
Er is vanuit de wetenschap een groeiende belangstelling voor onderzoek naar emotieregulering, omdat een inadequate emotieregulering een van de belangrijkste componenten is van individuele en interpersoonlijke problemen (Simpson e.a., 2006). Wanneer individuen hun emoties niet goed kunnen reguleren, is er een grotere kans op sociale, relationele, academische, werkgerelateerde en fysiologische problemen (ibid.). Individuen met een adequate emotieregulering en een hoge mate van emotionele intelligentie maken vaker deel uit van gelukkige en goed functionerende relaties (ibid.).
Emotieregulering is overigens niet hetzelfde als emotionele controle. Emotieregulering heeft te maken met een ‘emotioneel’ aanpassingsvermogen dat functioneel is in relaties en situaties. Controle kan aangepast, maar ook onaangepast en disfunctioneel zijn, bijvoorbeeld wanneer individuen de emoties verdringen en ze niet uiten. Het hebben van een partner met een goede emotieregulering is een buffer voor personen met een inadequate emotieregulering en voorkomt negatieve en interpersoonlijke effecten (ibid.).
Het herkennen en reguleren van emoties is dus waardevol om aangepast te kunnen leven en op een prettige manier in contact te staan met anderen. Emotieregulering is aldus een fundament om ‘vreedzaam’ te functioneren in de samenleving en dus ook als medewerker in een organisatie.
Over emotieregulering
Uit het bovenstaande vloeit voort dat het voor managers en medewerkers dus van belang is om bewust aandacht te besteden aan emotieregulering en strategieën bij het hanteren van conflicten. Omgaan met emoties doen we minimaal een keer per dag; in 98 procent van de situaties doen we dat in de nabijheid van anderen (Gross e.a., 2006). Collega’s met een adequate emotieregulering zouden als buffer kunnen dienen voor medewerkers met een inadequate emotieregulering. Bij het vormen van een team of duo kan hier rekening mee worden gehouden.
De samenwerking tussen Werner en Julian lijkt vooralsnog niet goed van de grond te komen. Maar wellicht kan het tweetal toch goed leren samenwerken, bijvoorbeeld door
- bewust aandacht te besteden aan de wijze waarop zij hun emoties reguleren,
- daarop te reflecteren en c) samen te zoeken naar de juiste strategie om adequaat met elkaar om te gaan.
Om in de organisatie conflicten tussen medewerkers te hanteren, is het dus niet alleen nodig om te reflecteren op hechtingsstijlen, maar ook op emotieregulering.
Emotionele intelligentie
Emotionele intelligentie is de vaardigheid om persoonlijke gevoelens en gevoelens van anderen te herkennen, ze van elkaar te onderscheiden en om de verkregen informatie te gebruiken om gedachten en gedrag te sturen (Grewal e.a., 2006). Emotionele intelligentie omvat de volgende vier domeinen.
Bemerken van emoties
Het eerste domein van emotionele intelligentie is het bemerken van emoties in gezichten, stemmen, kunst, muziek en verhalen. Dit is het meest basale domein van emotionele intelligentie en maakt alle andere processen van emotionele informatie mogelijk. Het al dan niet bemerken van emoties heeft grote gevolgen voor het aangaan en vasthouden van sociale relaties.
Gebruiken van emoties in denken en taal
Het tweede domein bestaat uit de vaardigheid om emoties te gebruiken voor het denkproces en de taalkeuze. Emoties spelen een belangrijke rol in cognitieve processen. Emoties kunnen mensen helpen om te focussen op belangrijke informatie tijdens het oplossen van problemen. Emoties kunnen helpen het creatieve proces te stimuleren.
Begrijpen van emoties
Het begrijpen van emoties is het derde domein van emotionele intelligentie; het bestaat uit de vaardigheid om emoties van een ‘taallabel’ te voorzien en de complexe samenhang van een emotie met andere emoties te herkennen. Bijvoorbeeld de samenhang tussen irritatie en woede, maar ook het verschil tussen zulke emoties en de samenhang ervan met emoties als verdriet en pijn. In dit domein draait het om de kennis van individuen over emoties, de bijbehorende terminologie en (zelf)reflectie.
Hanteren van emoties
Het hanteren van emoties – het vierde domein van emotionele intelligentie – bestaat uit de capaciteit om persoonlijke emoties en die van anderen optimaal te reguleren. Dit houdt meer in dan het stimuleren van positieve emoties en het verminderen van negatieve emoties. Negatieve emoties zoals woede, angst en schaamte kunnen in bepaalde situaties constructief zijn.
Zo kan woede gebruikt worden als stimulans om de juiste stappen te ondernemen tegen onrechtvaardigheid. Die woede wordt dan omgezet in positieve energie, zonder dat dit schadelijk is voor anderen. Het hanteren van emoties heeft alles te maken met het begrijpen van de context en het plaatsen van de emotie in een context. Dit vierde domein is allesbepalend voor het handhaven van goede interpersoonlijke relaties.
Dialoog over emotionele intelligentie aan de hand van vier domeinen
In het praktijkvoorbeeld is Julian gefrustreerd. De manager weet bovendien nog niet hoe Werner zich voelt. De manager en de medewerkers kunnen daarom de genoemde vier domeinen gebruiken om hun emoties ten aanzien van het veranderproces en de nieuwe opdracht te bespreken. De manager kan bijvoorbeeld aan Julian vragen of hij kan zien hoe Werner zich voelt en of hij dat kan beschrijven (domein 1 en 2) en andersom.
Daarnaast kan de manager vragen of Julian kan begrijpen hoe Werner zich voelt in deze situatie en of hij dat kan uitleggen (domein 3) en andersom. Ook kan de manager vragen of Julian en Werner op de eigen emoties kunnen reflecteren (domein 3) en of ze hun emoties kunnen plaatsen in de context van de organisatie (domein 4). Zijn de huidige emoties constructief of destructief voor de samenwerking (domein 4)? Ten slotte kan de manager aan Julian en Werner vragen welke emoties bijdragen aan de onderlinge samenwerking tijdens het veranderproces.
Samenvattend
Het zien, beschrijven, begrijpen en uitleggen van emoties en het reflecteren draagt bij aan het hanteren van emoties. Een dialoog voeren aan de hand van de vier domeinen over emotionele intelligentie is dus essentieel voor het onderhouden van adequate wederkerigheidsrelaties tijdens veranderprocessen in de organisatie. Managers zouden bij het hanteren van conflicten tijdens veranderprocessen in de organisatie oog moeten hebben voor
- de hechtingsstijlen van medewerkers
- de wijze waarop zij hun emoties reguleren en
- hun emotionele intelligentie.
Hechting, emotieregulering en emotionele intelligentie hangen immers met elkaar samen en hebben invloed op wederkerigheidsrelaties en op hoe medewerkers conflicten hanteren. Zonder emotionele intelligentie is het vrijwel onmogelijk om emoties te reguleren en dus ook om conflicten te hanteren. Immers, conflicten gaan gepaard met emoties.
Managers moeten natuurlijk ook in samenspraak met collega’s reflecteren op de eigen hechtingsstijl, de wijze waarop zij hun emoties reguleren en hun emotionele intelligentie. Hechting, emotionele intelligentie en emotieregulering zouden bij iedere manager ten grondslag moeten liggen aan hun agenda tijdens verandertrajecten in de organisatie.
Tot besluit
Veranderprocessen gaan gepaard met spanningen tussen medewerkers. Spanningen hebben invloed op wederkerigheidsrelaties tussen medewerkers en op de wijze waarop zij conflicten hanteren. In dit essay is aandacht besteed aan de invloed van hechting, emotieregulering en emotionele intelligentie bij het hanteren van conflicten tijdens veranderprocessen in de organisatie. Deze aspecten zijn met elkaar verbonden en liggen aan de basis van elke wederkerigheidsrelatie.
Ten eerste is er een nieuw model geïntroduceerd waarmee medewerkers kunnen reflecteren op hun hechtingsstijlen (angstig, veilig en vermijdend). Hiermee kunnen zij tevens vanuit verschillende perspectieven (wij, ik/jij en ik/het) kijken naar hun wederkerigheidsrelaties en de onderlinge conflicten. Hierdoor ontstaat er bij medewerkers empathie en wederzijds begrip.
Ten tweede zijn er stappen beschreven om medewerkers te leren reflecteren op hun emotieregulering. Managers moeten bijvoorbeeld bewust aandacht besteden aan de wijze waarop de medewerkers hun emoties reguleren. Daarnaast kunnen ze daar samen met de medewerkers op reflecteren, om ten slotte op zoek te gaan naar een strategie om constructief samen te werken.
Op de derde plaats wordt managers aangeraden om aan de hand van vier domeinen over emotionele intelligentie in dialoog te gaan met medewerkers. Het zien, beschrijven, begrijpen en uitleggen van emoties en het reflecteren op die emoties dragen bij aan het hanteren van emoties. Dit is essentieel, omdat conflicten nu eenmaal gepaard gaan met emoties. Managers moeten bij het hanteren van conflicten tijdens veranderprocessen in de organisatie dus oog hebben voor hechtingsstijlen van medewerkers, de wijze waarop zij hun emoties reguleren en hun emotionele intelligentie. Zonder emotionele intelligentie is het vrijwel onmogelijk om emoties te reguleren. Managers zouden dus bij veranderprocessen in de organisatie allereerst aandacht moeten besteden aan de vier domeinen van emotionele intelligentie, alvorens een dialoog te voeren over hechting en emotieregulering.
Aandacht voor hechting, emotieregulering en emotionele intelligentie zou mijns inziens op iedere agenda in de organisatie moeten staan, omdat het bijdraagt aan goede wederkerigheidsrelaties tussen medewerkers en aan het hanteren van conflicten tussen medewerkers tijdens veranderprocessen in de organisatie. Het helpt organisaties om de mens achter het conflict te zien en waardig met die mens om te gaan.
Door: Deirdre Beneken genaamd Kolmer
Dr. D.M. Beneken genaamd Kolmer is postdoc onderzoeker bij het departement Organisatiewetenschappen van Tilburg University.
