Voor de serie ‘Leren van meesters’ interviewt veranderaar Steven van den Heuvel deskundigen over de zeven eigenschappen van een goede veranderaar. Het zijn mensen die hem geïnspireerd hebben bij het schrijven van zijn boek High Impact veranderen: De 7 eigenschappen van een succesvolle veranderaar. Dit is deel 4: veranderkundige Bianca van Leeuwen over compassie.
Steven: ‘Wat is compassie voor jou?’
Bianca: ‘Bij organisatieveranderingen spelen altijd emoties en tegengestelde belangen. Je hebt compassie nodig om de partijen bij elkaar te brengen zodat ze dezelfde beweging maken. Compassie is meevoelen met de emoties van een ander én de betekenis die deze emoties voor hen hebben volledig aanvaarden. Compassie is voor mij iets anders dan empathie. Empathie is alleen kunnen meevoelen met de ander.’
Kun je een voorbeeld geven?
‘In mijn vriendenkring is op dit moment sprake van relatieperikelen: twee mensen zijn bedrogen. Maar voor elk van hen heeft dat een andere betekenis. De een zegt: “Shit!” Maar ook: “Dit gebeurt soms, we komen er wel uit.” De ander, die vaker in het leven verlaten is, zegt: “Dit overkomt mij weer!” Met beide vrienden kan ik meevoelen, met hun emoties van woede, radeloosheid en verdriet. Mijn uitdaging als ik compassie wil voelen: durf ik die emoties écht in hun volle betekenis tot me door te laten dringen? Want dan moet ik zelf ook die draak in de bek kijken.’
Hoe heb je compassie geleerd?
‘Ik ben getraind als psycholoog en psychotherapeut, en dan leer je jouw gevoel scheiden van dat van de ander. Daarna heb ik me verdiept in systemisch werken als middel tot verandering. Zo leerde ik dat je pas verandering of beweging in een systeem op gang kunt brengen als je de werkelijkheid van een organisatie ten volle aanvaardt zoals die is. Als je “ja” kunt zeggen tegen alle partijen die een rol spelen en meerzijdig partijdig kunt zijn. Dat creëert verbinding en compassie. Dat compassie een tweede natuur is voor mij, komt ook doordat ik het met mijn geboorte heb meegekregen. Ik had een Duitse moeder en een Nederlandse vader. Ik hield van mijn Duitse en van mijn Nederlandse oma. Hoe kun je dan als kind je Duitse oma als dader zien en je Nederlandse oma als slachtoffer? Mijn Duitse oma was heel zachtaardig. Ze zei: “Hitler ging naar de kerk, hij legde mooie wegen aan en hij zorgde voor zekerheid.” Haar man vocht aan het front, terwijl mijn Nederlandse grootouders onderduikers in huis hadden. Als je vanuit elk van die perspectieven kijkt, zijn ze allebei logisch. Om van de hele familie te kunnen houden, moest ik dus meervoudig partijdig zijn.’
Vertaal je compassie ook op die manier naar je werk?
‘Ja. Een duidelijk voorbeeld komt uit mijn vorige werk als hoofd van twee behandelklinieken. Op een gegeven moment kwam er vanuit de gevangenis in Vught iemand naar ons. Je kon in die tijd kiezen tussen het laatste halfjaar in de gevangenis doorbrengen of naar de afkickkliniek gaan. Hij koos voor afkicken. Op een goed moment kwam hij bij mij en zei hij: “Ik slaap zo slecht, kun je me daar iets tegen geven? Ik zie steeds voor me hoe ik iemand door zijn kop schiet!” Ik ben met hem in gesprek gegaan om erachter te komen hoe hij tot die moord was gekomen. Er kwam een levensverhaal waarvan ik dacht: ja, ik snap je. Als kind van vier dronk hij thuis al de glaasjes leeg als er weer eens geborreld was. Ik snapte hoe het zover gekomen was. Dat is trouwens iets anders dan het eens zijn met de manier waarop hij ermee was omgegaan.’
Veel boeken over dit onderwerp benadrukken dat je pas compassie kunt voelen voor anderen als je het ook voor jezelf hebt. Hoe is die verhouding bij jou?
‘Je hoort vaak: “Je kunt de ander niet verder brengen dan je zelf bent.” Maar voor compassie geldt dat niet, denk ik. Ik denk wel dat je een zekere mate van zelfliefde en zelfcompassie moet hebben. Maar ik voel voor de ander vaak meer compassie dan voor mezelf. Voor mezelf kan ik streng zijn. Ik heb wel compassie met mezelf als ik met mijn gevoelens verstrikt raak in die van de ander, omdat in mij een oude pijn geraakt wordt. Dat gebeurt natuurlijk. Dat hebben we allemaal. Maar ik ben dan ook ongeduldig, ik wil ervan af.’
Heb je tips voor hoe je compassievol kunt zijn bij weerstand?
Bianca: ‘Ik vraag een opdrachtgever weleens in andermans schoenen te gaan staan. Hij doet zijn schoenen uit en ik heb een ander paar bij me. “Die zijn van de medewerkers”, zeg ik dan. “Ga daar eens in staan en stel je voor hoe het voor hen zou zijn.” Of ik ga het ondertitelen, uitleggen wat ik zie. Een organisatie heeft bijvoorbeeld jaren gewerkt met het adagium “de medewerker op de eerste plaats”. Nu moeten ze resultaatgerichter worden. Medewerkers klagen: “Mijn autonomie is weg, mijn werkgeluk lijdt eronder.” De manager zegt: “Ze zitten vast in hun weerstand.” Dan ga ik ondertitelen. “Ze zijn loyaal aan de oude manier van werken, de oude opdracht. Daarbij tonen ze veel inzet, daarmee voelen ze zich verbonden. Heb je hun verteld hoezeer je dat waardeert? En heb je tegen hen gezegd: ‘De tijd van medewerkers op de eerste plaats is voorbij’? Dat is een aardschok voor hen!” Dat leverde op dat hij met een mildere blik naar de medewerkers ging kijken en dat hij hen meer bij de aanpassing betrok.’
Helpt compassie bij conflicten?
Bianca: ‘Compassie helpt om samen uit een conflict te komen. Maar het gaat daarbij niet per se om compassie met individuen. Elke organisatie heeft ook een eigen conflicthistorie: een bepaalde manier van omgaan met conflicten. Soms is het zinvol om te vragen: “Waarvoor is het níét hebben van conflicten een oplossing geweest?” Ik heb ooit gewerkt met een leidinggevende van een organisatie die gezinnen begeleidde waarbinnen geweld plaatsvond. Zij zat daar een halfjaar en zei: “Ik ben me rot geschrokken van het aantal conflicten dat ik in dat team tegenkom. Ik heb van alles geprobeerd, een hele trits trainingen erop losgelaten. Een feedbacktraining, een ‘Doe eens lief’-training. Maar het wordt alleen maar erger.” Toen ben ik met haar gaan kijken naar de opgave van de organisatie: begeleiding van gezinnen waarbinnen geweld plaatsvindt. Wat bleek? De medewerkers werkten vooral met de slachtoffers, niet met de daders. Voor de dader was er geen aandacht, geen compassie. Als systemisch geschoolde adviseur weet je dan: als agressie er op de ene plek in het systeem niet mag zijn, uit die zich op een andere plek. Dat was wat er in dit team aan de hand was. De leidinggevende ging toen met haar team onderzoeken: Hoe kunnen we de dader ook onderdeel van ons werk maken? Hoe kan er voor elk onderdeel van het systeem compassie zijn? Mijn rol was de leidinggevende stimuleren met een andere bril te gaan kijken.’
Lees ook:
- Deel 1: Bij het begrijpen van de context gaat het ook om de kunst van het vragen stellen
- Deel 2: Wim Kooijman: Je moet je contractruimte beschermen
- Deel 3: Sander Aarts: Commitment is een proces, je hebt het niet meteen voor de volle 100 procent.
Door: Steven van den Heuvel
Steven van den Heuvel is verandercoach en opleider van veranderprofessionals met ruim vijftien jaar ervaring. De missie van zijn bedrijf Unloop is een beweging voor duurzame verandering waar mens en maatschappij baat bij hebben.
