Een organisatie moet voortdurend nieuwe businessmodellen genereren, teneinde wendbaar en flexibel te blijven. Dat is een van de lessen die je kunt halen uit de bestseller Business Model Generatie door Alexander Osterwalder en Yves Pigneur.
Het denken over businessmodellen is niet nieuw. Al in de jaren vijftig van de vorige eeuw innoveerden bedrijven als Diners Club en Xerox hun businessmodel met de introductie van respectievelijk de creditcard en het leasen van kopieermachines, plus betaling per kopie. Gutenberg deed al aan businessmodelinnovatie toen hij in de vijftiende eeuw toepassingen zocht voor zijn mechanische drukmachine. Niet nieuw dus, maar wel belangrijker dan ooit, schrijft Osterwalder, doordat de mogelijkheden groter zijn dan ooit tevoren. Waar twintig jaar terug de meeste bedrijfstakken nog werden gedomineerd door één businessmodel, lopen nu verschillende modellen door elkaar heen. Uiteindelijk draait het bij het innoveren van businessmodellen om het creëren van waarde voor bedrijven, klanten en de maatschappij, waarbij achterhaalde businessmodellen automatisch worden vervangen. Met zijn iPod digitale mediaplayer en iTunes.com online winkel creëerde Apple een innovatief nieuw businessmodel, waarmee het bedrijf transformeerde tot de dominante kracht in online muziek. Skype bracht de consument spotgoedkope mondiale beltarieven en gratis van-Skype-naar-Skype bellen met een innovatief businessmodel, gebaseerd op zogenaamde peer-to-peer technologie. Het Amerikaanse Zipcar verlost stadsbewoners van het bezit van een auto door op aanvraag, per uur of per dag, huurauto’s aan te bieden via een op een fee gebaseerd lidmaatschapsysteem. Dit businessmodel is een antwoord op nieuw ontstane gebruikersbehoeften en zorgen over het milieu.
Dr. Business Model
De manier waarop Alex Osterwalder en co-auteur Yves Pigneur hun boek over het genereren van innovatieve businessmodellen schreven, is op zich al tamelijk innovatief: via een webcommunity van 470 volgers testten ze conceptteksten en beeldelementen voor het boek. Nog innovatiever: die ‘medeauteurs’ moesten dan wel eerst een symbolisch bedrag betalen (eerst 24 dollar, later oplopend tot 243 dollar), waarmee Osterwalder exclusiviteit en betrokkenheid wilde realiseren. Die opzet bleek prima te werken. De volgers leverden cases, voorbeelden en kritische commentaren. Dat was een indirect gevolg van het proefschrift dat de Zwitser, wetenschapper aan de universiteit van Lausanne, in 2004 had geschreven. Dat proefschrift ging over methoden om businessmodellen te bestuderen en te verbeteren en werd met dank aan internet een regelrechte hit. Osterwalder werd daarna uitgenodigd voor lezingen en ging een blog bijhouden. Zo creëerde ‘Dr. Business Model’ zijn eigen community.Negen bouwstenen
Maar eerst: wat is een businessmodel? Osterwalder definieert het als volgt: een businessmodel beschrijft zo eenvoudig mogelijk de grondgedachte van de wijze waarop een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het ideale businessmodel vergemakkelijkt intern de discussie over de koers van de onderneming en is dusdanig helder opgeschreven dat iedereen het begrijpt en vanuit hetzelfde punt vertrekt. Geen sinecure in de praktijk, want mensen kunnen strategische concepten niet makkelijk in woorden omschrijven, laat staan in dezelfde woorden. Dan krijg je verwarring en voor je het weet, bedoelt ieder wat anders. De kernvraag voor iedere ondernemer is: hoe kun je zo’n nieuw businessmodel systematisch bedenken, ontwerpen en implementeren? Zodat je niet volledig afhankelijk bent van de zoete inval van een of andere whizzkid op de afdeling r&d? Daarvoor is het model van Osterwalder – dat in een vroeg stadium al werd toegepast door bedrijven als 3M, Ericsson, Deloitte en Telenor – een handig hulpmiddel. Het zit simpel in elkaar: aan de hand van negen basisbouwstenen zie je in één oogopslag hoe een bedrijf geld wil verdienen. Die negen bouwstenen zijn: klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur. Het model zit visueel sterk in elkaar en laat eenvoudig zien hoe die bouwstenen in elkaar grijpen.In discussie
Hoe werkt het model in praktijk? Als het topmanagement van een bedrijf wil nadenken over zijn businessmodel, schrijft het die negen bouwstenen op, op grote vellen aan de muur. Iedere deelnemer krijgt stiften en memo’s en gaat aan de slag. Het werkt heel goed als topmanagers op de muur moeten gaan tekenen, beschrijft Osterwalder. Collega’s van verschillende afdelingen gaan met elkaar in discussie, want wat schrijven ze precies op als het gaat over bijvoorbeeld klantsegmenten of waardeproposities? Het gaat vooral om die discussie, niet zozeer om hetgeen er uiteindelijk wordt opgeschreven. Het model dient dus als middel om de discussie op gang te krijgen. Dat draagt bij aan het creëren van een gemeenschappelijke taal binnen bedrijven, waarbij managers het zicht hervinden op het grote geheel van hun onderneming. Dat is nodig, beschrijft Osterwalder, want veel leidinggevenden denken nog heel sterk vanuit hun functie, hun discipline. Zodra je dezelfde taal spreekt, kom je makkelijker tot aanscherping of innovatie van je businessmodel.De negen bouwstenen van een businessmodel: klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur.
Visueel denken onontbeerlijk
De nadruk die Osterwalder legt op het visuele aspect (hij noemt zijn model ‘Canvas’, refererend aan het canvasdoek dat schilders gebruiken) doet denken aan de gekleurde denkhoeden van Edward de Bono of de Mindmapping-techniek, die eveneens leunen op visuele stimuli. Visueel denken (Design Thinking) is onontbeerlijk voor het werken met businessmodellen. Door een businessmodel visueel af te beelden, met tekeningen of Post-it memo’s, zet je de impliciete veronderstellingen ervan om in expliciete informatie. Dat vergemakkelijkt discussie en veranderingen. Het boek wemelt van met behulp van het Canvas-model gevisualiseerde voorbeelden van bedrijven die hun businessmodel op de schop hebben genomen. Neem Apple. Hoe wist Apple zo’n dominante merkpositie te verwerven? Omdat het bedrijf concurreerde met een beter businessmodel dan zijn concurrenten. Muziekgebruikers kunnen hun iPod combineren met de iTunes-software, en muziek kopen in de iTunes online winkel. Apples waardepropositie is klanten de mogelijkheid bieden om gemakkelijk digitale muziek te zoeken, te kopen en te beluisteren. Apple moest om de online muziekbibliotheek op te kunnen zetten wel deals sluiten met alle grote platenmaatschappijen. Het bedrijf verdient met name met de verkoop van iPods en beschermt zich, door de integratie met de onlinemuziekwinkel, afdoende tegen concurrenten.Managers nog te rationeel
Het is van alle tijden om de gekozen strategie, en daarmee je businessmodel, kritisch tegen het licht te houden. Zeker in tijden van crisis. De praktijk is dat dit te weinig gebeurt, constateert Osterwalder in zijn boek. De meeste managers zijn namelijk rationeel opgeleid. Ze kiezen bewust voor het ene of andere businessmodel maar zien geen noodzaak om dat businessmodel tegen het licht te houden. De muziekindustrie laat zien wat er gebeurt als je de opkomst van digitale muziek negeert. Klassieke muziekuitgevers die hun businessmodel intact hebben gelaten, zitten nu in grote problemen. De rationeel opgeleide managers missen vaak de vaardigheden en de kritische geest om hun businessmodel serieus ter discussie te stellen. Terwijl je, is de boodschap van Osterwalder, voortdurend nieuwe businessmodellen moet genereren. Ongeacht of je nou succesvol bent of niet. Want dan blijf je flexibel en kun je snel inspelen op bewegingen van concurrenten. De wereld verandert immers steeds sneller. Hij wijst op een ander opmerkelijk gegeven: ondernemers steken doorgaans veel geld in marktonderzoek omdat ze inzicht willen krijgen in het gedrag van consumenten. Maar als puntje bij paaltje komt, gaan ze bij het ontwerpen van hun producten en businessmodellen niet of nauwelijks uit van de wensen van die klant. Terwijl je ook bij het ontwerp van een businessmodel uit moet gaan van de wensen van de klant.Smart op afroep
Met een goede toepassing van het juiste businessmodel kom je als organisatie eerder tot verstandige productdifferentiaties, leert het boek van Osterwalder. Wat ook goed kan werken, is verzelfstandiging van je innovatieafdeling. Daimler volgde die route en introduceerde in 2008 een autoverhuurconcept onder de naam ‘Car2go’, een mobiliteitsconcept waarmee je slim auto’s kunt huren in steden. Daimler begon in Ulm. Overal in de stad plaatste het bedrijf Smart Fortwo’s, die dag en nacht door iedereen kunnen worden gehuurd. Hiervoor moeten klanten zich één keer laten inschrijven, waarna ze spontaan of via een reservering gebruik kunnen maken van de auto’s, zo lang als ze willen. Het concept is zo uitgevoerd dat er op een paar minuten loopafstand altijd een Smart beschikbaar is. De klant stapt in, kan direct wegrijden en parkeert de auto na afloop weer op een parkeerplaats in de stad. Dit verhuurconcept is een mooie aanvulling op de kernactiviteiten van de autofabrikant. En ontstaan vanuit een nieuw Business Model.
Vanuit wens van de afnemer
Osterwalder noemt met het Zwitserse bedrijf Hilti nog een voorbeeld van een bedrijf dat met een slim businessmodel op de proppen kwam omdat het precies wist wat zijn klanten bezighield. Deze producent van boor- en drilmachines en meet- en installatiesystemen, ondervond steeds meer concurrentie van producenten uit Aziatische lagelonenlanden. Het bedrijf deed onderzoek op bouwplaatsen en keek goed naar wensen en eisen van zijn afnemers. Wat bleek? De grootste vrees van iedere bouwonderneming is dat tijdens de bouw een machine uitvalt, waardoor het hele project stil komt te liggen. De kosten daarvan zijn gigantisch. Hilti kwam daarop met een ‘Fleet Management Systeem’, een servicepakket waarbij het zijn klanten alle zorg uit handen neemt. De klant huurt de gewenste apparaten tegen een vaste, maandelijkse gebruikersbijdrage; Hilti zorgt ervoor dat voortdurend de juiste producten aanwezig zijn. Valt een product uit, dan vervangt Hilti dat direct, zonder aanvullende kosten. Daarmee nam het de goedkopere concurrenten de wind uit de zeilen. Het nieuwe businessmodel behoedde het bedrijf voor de ondergang.
Bron: Paul Groothengel, op Managementboek.nl.
