Briljante mislukkingen

Leren door middel van een experiment is een belangrijk onderdeel voor organisaties die flexibel op hun omgeving willen reageren. Enwanneer je experimenteert, zullen er ook mislukkingen zijn. Dat hoort erbij.

Nederland kent een ‘afrekencultuur’ als het gaat om mislukkingen. We vinden dat het niet mag. En dat terwijl iedereen kan profiteren van eigen falen of dat van anderen. Om de waarde van mislukking te promoten, reikt het Instituut voor Briljante Mislukkingen elk jaar een prijs uit voor de beste mislukking. Een briljante mislukking moet aan de volgende voorwaarden voldoen:

• Je zet je met de beste bedoelingen in om een doel te bereiken.
• Je voorkomt onnodige fouten: mislukkingen door slechte voorbereiding en dommigheid vallen niet onder de categorie ‘briljant’.
• Je hebt het oorspronkelijke doel van je inzet niet bereikt. Als het niet-gewenste resultaat wel meerwaarde oplevert, is het een briljante mislukking.
• Je hebt geleerd van je mislukking. Zelfs als je nog steeds niet weet hoe het wel moet, heb je in ieder geval geleerd hoe het niet moet. Bovendien kunnen jouw ervaringen, doorzettingsvermogen en durf anderen inspireren tot nieuwe pogingen.

Mislukking:de ontdekking van Amerika

Het beste voorbeeld van zo’n briljante mislukking is misschien wel de ontdekking van Amerika door Christoffel Columbus. Het was Columbus’ oorspronkelijke bedoeling om een snelle handelsroute naar het Verre Oosten te vinden. Hij regelde sponsoring van zijn missie en ondernam de gedurfde reis met een ervaren bemanning en goed uitgeruste schepen. Toch liep Columbus’ missie uit op een mislukking. Zijn oorspronkelijke doel, het toegankelijker maken van de Aziatische markt, werd niet gehaald. In plaats daarvan bereikte hij een onbekend continent. De ‘ontdekking’ van Amerika was niet alleen voor Columbus zelf een leerervaring, maar opende een wereld aan nieuwe mogelijkheden. Een briljante mislukking dus.

Mislukken in verbondenheid

Binnen verbonden organisaties is het van groot belang dat medewerkers zich veilig voelen om het experiment aan te gaan. Vertrouwen is hierbij heel belangrijk. Een medewerker moet voelen dat zijn poging door zijn collega’s gewaardeerd wordt. Een ‘mislukt’ experiment zal daarom binnen een verbonden organisatie nooit worden afgestraft. Men realiseert zich dat hier wellicht een basis is gelegd voor een betere oplossing. Omdat een verbonden organisatie zich ontwikkelt door te experimenteren, bestaat er geen blauwdruk voor het ‘beste verbonden aansturingsmodel’. Elke organisatie gaat zelf de ontdekkingstocht aan om erachter te komen welke manier van werken het meest passend is. Afspraken die voor de ene organisatie goed werkbaar zijn, landen niet binnen de andere. Simpelweg omdat het hogere organisatiedoel, de werkzaamheden en de medewerkers anders zijn. Een verbonden manier van werken raakt daarom aan de authenticiteit of ‘eigenheid’ van de organisatie. Daarom is het van belang dat alle medewerkers het hogere organisatiedoel voelen een doorleven. Door: Judith Manshanden, auteur van Tijd voor Nieuwe Zaken Het boek: Tijd voor Nieuwe Zaken Tijd voor nieuwe zaken is bedoeld voor iedereen die wil werken vanuit verbinding met zichzelf en zijn omgeving. Het helpt je bij het vinden van je hogere doel, het toepassen van nieuwe businessmodellen en het vormgeven van verbonden organisaties. Het laat zien dat het mogelijk is om te doen wat goed is voor jezelf èn voor je omgeving, terwijl je een gezonde financiële winst maakt.

• Meer informatie over Tijd voor Nieuwe Zaken >>>