Brexit vraagt om veerkracht

Verlaat het Verenigd Koninkrijk op 29 maart 2019 de Europese Unie écht via een no-deal? Of via een zachte Brexit? Of helemaal niet, of nog niet? Dit is volledig onzeker. Niemand die het weet, of kan voorspellen. Niemand die alle consequenties kan overzien. Niemand die zich er volledig op kan voorbereiden. Er is te veel onzeker en er blijft veel onzeker. Zelfs kan zich de komende twee maanden een totaal onvoorzien positief Brexit-mirakel voordoen, wat gezien de geschiedenis van afgelopen twee jaar overigens wel onwaarschijnlijk is.

Risicomanagement helpt niet meer

Klassiek risicomanagement, met de kans-maal-gevolg risicobenadering en risicobeheersing als belofte, dat schiet volledig te kort voor het inschatten van de vele Brexit-risico’s. Wat zijn de kansen, uitgedrukt in percentages, van al die verschillende Brexit-risico’s? Bijvoorbeeld voor risico’s van geen werkvergunning of geen levering van cruciale medicijnen? Wat zijn de gevolgen ervan, uitgedrukt in kosten, tijd, kwaliteit, veiligheid en reputatieverlies van de betrokken organisaties én politici? Wie draagt die gevolgen, wie ontspringt de dans? Dit is allemaal niet te berekenen, of zelfs maar enigszins objectief in te schatten. Er rest ons dus niets anders dan leren omgaan met deze vele onzekerheden.

Resilience als pijnlijke redder

Moeten we al die onzekerheden dan maar lijdzaam accepteren? Nee, helemaal niet. Wat namelijk wél helpt is het gezamenlijk ontwikkelen van resilience of veerkracht. Dit is het incasseringsvermogen om de effecten van opgetreden risico’s te kunnen opvangen. Om daarna zo snel mogelijk weer back to normal te gaan. Het ontwikkelen van resilience gaat ons overigens allemaal pijn doen. De een wat meer, de ander wat minder. Resilience staat namelijk haaks op efficiëntie, met de bijbehorende snelheid en lage kosten. Iets wat zo vanzelfsprekend is geworden. De Europese samenwerking heeft immers, hoe dan ook, bijgedragen aan een enorme verhoging van de efficiëntie, door het vrije verkeer van goederen en personen. Dit lijkt allemaal drastisch te gaan veranderen in relatie tot het Verenigd Koninkrijk, bij wat voor soort Brexit dan ook. In plaats van efficiëntie komt effectiviteit nu op de eerste plaats: kunnen we überhaupt onze producten en diensten wel blijven leveren, en hoe dan?

Concrete veerkracht

Wat betekent resilience of veerkracht nou concreet, in de dagelijkse praktijk van organisaties? Veerkrachtig zijn betekent bijvoorbeeld grotere voorraden aanhouden, om stagnatie van de levering van cruciale onderdelen aan de grens te kunnen opvangen. Veerkrachtig zijn kan ook betekenen om naast de zo vertrouwde Britse leverancier een (noodgedwongen duurder of kwalitatief wat minder) contract met een andere leverancier sluiten, buiten het Verenigd Koninkrijk. Dit om cruciale leveringen zoveel mogelijk te kunnen blijven garanderen. Vele soortgelijke voorbereidingen kunnen zo bijdragen aan meer veerkracht van de organisatie. De kans om onverwachte tegenvallers op te vangen neemt dan navenant toe. Natuurlijk, dit kost allemaal extra tijd, extra geld en is dus niet efficiënt. Maar als doelbewuste keuze is het waarschijnlijk wel de enige manier om effectief met al die onzekerheden, en daaruit voorkomende risico’s, om te kunnen gaan.

Drie veerkrachtige vragen

Velen onder ons, in vele organisaties en sectoren, zullen de komende weken daarom drie lastige vragen moeten beantwoorden.

1. Waar in onze bedrijfsprocessen zitten cruciale, made in the UK onderdelen of deelprocessen?
2. Wat zijn de gevolgen voor wie, als die onderdelen niet of later geleverd worden, of als die deelprocessen uitvallen?
3. Welke alternatieven zijn er, tegen welke kosten?

Inderdaad, helemaal niet leuk, deze verplichte exercitie. Wel nodig, om na 29 maart 2019 in business te blijven. Tenzij je volledig op je improvisatievermogen durft te vertrouwen, wat natuurlijk ook een keuze kan zijn. En wat als zich tussentijds toch dat positieve Brexit-mirakel voordoet? Dan heb je je organisatie risicogestuurd doorgelicht en ben je in elk geval veerkrachtig voorbereid … op de volgende crisis. Door: Martin van Staveren Dr. Martin van Staveren staat voor anders omgaan met risico’s. Hij adviseert organisaties over realistisch en vernieuwend risicomanagement. Ook is hij kerndocent aan de executive Masteropleiding Risicomanagement en Public management, Universiteit Twente. Hij is auteur van de boeken Risicogestuurd werken in de praktijk en Risicoleiderschap: doelgericht omgaan met onzekerheden.