Observeerbaar handelen, Ben Tiggelaar kan er niet genoeg op hameren. Veranderplannen missen vaak een vertaling naar concreet gedrag ziet hij. En zonder duidelijke collectieve afspraken zet je collega’s die een dappere poging wagen, feitelijk in hun hemd. Oh ja, en om daar het goeie gesprek over te voeren heb je misschien meer aan een AI-assistent dan aan een manager. Tiggelaar is dagvoorzitter op het Jaarcongres Verandermanagement én geeft er een minicollege veranderpsychologie.
Ben Tiggelaar werkt tijdens het interview twee flessen bronwater weg, hij heeft net hardgelopen en die goede gewoonte maakt dorstig. Hij schenkt ook zijn gesprekspartner rijkelijk bij terwijl hij uitlegt dat we veel minder de baas zijn over wat we doen dan we zelf denken.
Ik drink dit water vooral omdat jij het inschenkt?
‘Precies! Wat we doen en hoe we ons gedragen wordt vooral gevormd en gestuurd door onze omgeving en de prikkels die op ons afkomen. We zitten veel minder aan het stuur dan we graag denken. Ook al maken we onszelf wijs van wel.’
Zoals jij doorwerken in de vakanties jarenlang verklaarde vanuit een zogenaamd romantisch ideaal…
‘Ik heb inderdaad jarenlang ook in de vakanties mijn wekelijkse column voor NRC geschreven. Dan was ik met mijn gezin op vakantie en dan zat ik al vroeg in de ochtend op een Spaans pleintje mijn stukje te tikken. Ik ben net Hemingway in Parijs in 1925 dacht ik dan. Maar het was eigenlijk een beetje valse romantiek, want het is veel leuker om iets met je vrouw en kinderen te gaan doen. Of om eens lekker uit te slapen. De eerlijke reden dat ik doorwerkte was dat ik bang was om mijn plekje in de krant kwijt te raken als ik een paar weken zou overslaan. Aversive control noemen we dat, een krachtige negatieve stimulans om aan het werk te gaan. Iedere keer dat je denkt: als ik dit niet doe, dan heb ik een groot probleem, is er sprake van aversive control. Pas toen de economieredactie de pagina’s in de zomer anders ging inrichten, zag ik dat ik best met vakantie kon. En die ervaring kan ik weer toevoegen aan mijn leergeschiedenis.’
Nieuwste wetenschappelijke inzichten
Tiggelaar neemt zijn lezers, volgers en bezoekers al jarenlang mee in de nieuwste wetenschappelijke inzichten op het terrein van gedrag en beïnvloeding. Vanuit die fascinatie wilde hij aanvankelijk copywriter worden, maar tijdens zijn studie besloot hij om de journalistiek in de gaan. Hij vond het leuker om over al die mechanismes na te denken en ze te delen, dan om die kennis om te zetten in ronkende teksten en campagnes.
Waarom blijft het onderwerp je zo fascineren?
‘Het mooie aan de wetenschap is dat je steeds ter discussie stelt wat je hebt gevonden. Klopt het? Kan je er ook gaten in schieten? Je wordt gedwongen jezelf uit te dagen. Dat is heel boeiend, want mensen houden van nature veel meer van bevestiging. Ga maar na, als je de krant leest dan blijf je toch al snel hangen bij wat je zelf ook vindt. Dat vind je dan een uitstekend stuk, want dat glijdt lekker naar binnen. Maar heb je het lef om heel kritisch te kijken naar je eigen mening? Je af te vragen of er ook zwakke punten in zitten? Daar nemen we vaak liever de tijd niet voor. Dat is in organisaties ook zo. Als het om veranderen gaat dan zou de eerste testrun van het veranderplan moeten zijn: kan je hier ook anders naar kijken? Maar die stap slaan we over en daarom mislukt het ook heel vaak. Zowel de mensen die een plan maken als de mensen die er weerstand bij voelen, zouden veel kritischer naar hun eigen emoties en ideeën moeten kijken.’
Hoe kan het dat veranderingen vaak niet beklijven? Neem een bedrijf dat de mond vol heeft van een veilige cultuur maar intussen drinkt iedereen te veel tijdens het bedrijfsuitje, directie incluis.
‘De vraag wanneer een verandering gelukt of geslaagd is, wordt te vaak niet gesteld. Veel plannen blinken uit in vaagheid, er mist een specifieke vertaling naar heel concreet gedrag: wat doen we nu precies in situatie x, y of z? Welk gedrag willen we dan zien? Dus als wij een sociaal veilige organisatie zijn, wat betekent dat dan voor ons bedrijfsuitje? Je moet met name het gedrag op de momenten van de waarheid definiëren. Dat zijn de momenten waarop waarden met elkaar in botsing komen, want ja, we willen een goede sfeer en verbinding maar we willen ook sociaal veilig zijn. Welke van die twee gaat voor op momenten als het dreigt te botsen? Wat is de volgordelijkheid? Die dilemmamomenten moet je samen bespreken en uitwerken. Het is zinloos om waarden vast te stellen zonder er concreet handelen aan te verbinden. Wat zeg je, wat doe je, als het spannend wordt? Doe je dat wel, dan kun je ook nagaan of je het goed hebt gedaan, dan wordt het meetbaar. Zonder observeerbaar handelen kan iedereen er wel iets van vinden. Je moet het kunnen zien en herkennen en erop kunnen ingrijpen. Dus wordt directielid Henk na een paar drankjes te joviaal, dan zeg je: Henk, let op, dit wil je straks echt niet terugzien op de foto’s. En dat mág jij dan ook zeggen, omdat je het samen vooraf hebt afgesproken.’
Collectieve afspraken
Zonder collectieve afspraken maakt iedereen z’n eigen vertaling?
‘Ja dat is dan het gevaar. Als het gaat om cruciale aspecten in een veranderopgave zoals prioritering of normering, dan moet je collectieve afspraken durven maken. Ik was op een onderwijsbijeenkomst en een docent vertelde dat er op zijn school was bepaald dat sommige activiteiten geschrapt zouden worden vanwege het lerarentekort. Een boze ouder had zich daarna bij die docent gemeld en de docent had uitgelegd waarom het niet doorging. Toen stapte de ouder naar de schooldirecteur en die viel zijn medewerker vervolgens doodleuk af: oh ja, is dat gezegd, nou dat klopt niet hoor. Dan krijg je dus een mes in de rug. Hetzelfde doet zich voor met het telefoonbeleid: docenten spreken geen concreet gedrag af. Dan moeten leerlingen in de ene les hun telefoon wel afgeven, en in de andere les niet. De ervaren docent die ook zonder telefoontas prima de orde kan bewaren, valt feitelijk de collega af die de duidelijkheid van de maatregel wél nodig heeft. Ik vind dat eigenlijk een beetje kinderlijk, je bent toch niet alleen op de wereld? Je moet soms ook een beetje inschikken, je minder ervaren collega steunen. Net als thuiswerken. Hartstikke leuk voor jou als vijftigplusser met je leuke huis en je prettige werkkamer en al je ervaring, maar die jongere collega dan? Je bent er niet alleen voor jezelf. Dan moet je soms wat inleveren en ja, we weten allemaal dat we niet van verlies houden.’
Zie je veiligheid als hét thema op de werkvloer?
‘Psychologische en sociale veiligheid resoneert echt over de hele wereld. Amy Edmondson staat niet voor niks al vier jaar op nummer één in de Thinkers50. Zelfs in een land als China zijn ze er mee bezig. Ik heb een tijd terug een workshop gegeven aan Chinese managers. Het ging om een grote fabrikant van gereedschap die wil dat de mensen op de vloer meer gaan meedenken over innovaties in producten en processen. Deze mensen is decennialang geleerd dat ze zich juist niet moeten uitspreken en dan blijkt opeens dat er meer openhartigheid nodig is voor innovatie. Deze medewerkers moeten zich dus veilig genoeg gaan voelen om iets te zeggen. Dat gebeurt niet van vandaag op morgen en hangt heel erg af van het gedrag van de direct leidinggevende. Die moet een goede facilitator worden en leren om mensen uit te nodigen hun mening te geven. Maar ook de teamleden moeten leren om spreektijd eerlijk te delen en waarderend te luisteren naar elkaar. Overigens is het niet gezegd dat we ons in Nederland al zo goed kunnen uitspreken of kritisch durven zijn.’
Want?
‘Je leert tussen je twaalfde en achttiende om je te conformeren aan de groep en dat is slecht voor innovatie en creativiteit. Amy Edmondson schrijft daar ook over. Pubers in groepen worden genadeloos afgestraft wanneer ze afwijken. Niemand wil uit de groep liggen en geen enkele ouder wil meemaken dat zijn kind er niet bij hoort. En in veel studentenverenigingen blijft dat ook daarna zo. En dan moet je – na al die jaren oefening in conformisme – op de werkvloer jezelf ineens uitspreken. Tegen de baas ingaan. Of juist tegen collega’s ingaan. Kritisch durven zijn. Dat betekent risico’s nemen en dat is eng. Edmondson benadert dat in haar publicaties bijna als een soort gedragstherapie. Iedereen keer moeten mensen die drempel over en horen dat hun input wordt gewaardeerd. Het is bijna heropvoeden.’
AI als veranderopgave
Wat zie je naast veiligheid nog meer als grote veranderopgave?
‘AI is natuurlijk hét ding. Het kan best betekenen dat we onszelf opnieuw moeten uitvinden. Ik zie bijvoorbeeld echt wel iets in AI-assistents. Neem een assistent die oude beleidsstukken kan doorzoeken en die je tijdens een vergadering kunt vragen wat er al eerder over een bepaald onderwerp is gezegd of besloten. Superhandig. Ik zou ook mijn columns prima door AI kunnen laten tikken met de opdracht: lijk zoveel mogelijk op Ben Tiggelaar. En misschien hebben ze me dan echt niet meer nodig bij de krant. Al duurt dat vast nog wel een tijdje. Toch, als je nu 20 bent zou ik er niet voor kiezen om je beroep te maken van stukjes over management schrijven.’
Schuilt er in AI ook een goede leidinggevende?
‘Ik denk dat menig vergadering beter geleid wordt door een AI-assistant dan door een menselijke leidinggevende. Playing favourites, dat doet AI niet. Het is nu eenmaal zo dat bepaalde mensen altijd meer ruimte krijgen van de manager. En als je iemand aardig vindt, dan beïnvloedt dat ook het functioneringsgesprek. Mensen zijn heel slechte beoordelaars, machines hebben minder last van bias. Een AI-assistent bij je vergadering of functioneringsgesprek is dus helemaal geen slecht idee. Die zet je er als extra vergaderlid bij. Als supersecretaris of als facilitator. En dan zeg je: beste assistent, we hebben hier een heikel onderwerp en ik wil dat je met alle veranderkundige kennis over psychologische veiligheid deze discussie gaat faciliteren.’
Etaleer je daarmee niet het onvermogen van de menselijke leider?
‘Ik denk dat het grote deel van de leidinggevenden het inderdaad keihard aflegt en veel minder goed in staat is om evenwichtig en onbevooroordeeld het gesprek aan te gaan. Dat inzien is al stap één. En dan hoeft het inschakelen van een beetje extra hulp ook weer niet zo erg te zijn.’
Ben Tiggelaar is dagvoorzitter én spreker tijdens het Jaarcongres Verandermanagement op 26 juni in Afas Leusden. Zie hier het programma met sprekers als Danielle Braun en Hans Vermaak. Erbij zijn? Inschrijven kan hier >>>
Door: Jannie Benedictus
