Familiebedrijven staan steeds vaker open voor diverse manieren om hun opvolging te organiseren. Dit blijkt uit een recent onderzoek onder familiebedrijven uitgevoerd door accountancy- en adviesorganisatie EY en executive search bureau Holtrop Ravesloot onder leiding van Henk Kwakkel. Waar in 2014 nog een duidelijke voorkeur werd geconstateerd om leiderschap en eigendom binnen de familie te houden, is deze houding inmiddels aanzienlijk veranderd. Destijds werd bij het zoeken naar opvolgers voor strategische posities vaak uitsluitend binnen de familie gekeken.
Opvolging aan derde partij
Het nieuwe onderzoek laat zien dat familiebedrijven de opvolgingsfase nu met een bredere blik benaderen. Ze overwegen zelfs dat het soms beter kan zijn voor de continuïteit van het bedrijf – of voor de harmonie binnen de familie – om het eigendom (gedeeltelijk) over te dragen aan een derde partij. De betrokkenheid van een financiële of strategische partner tijdens het opvolgingsproces wordt daarbij niet langer als ondenkbaar beschouwd, maar juist steeds vaker overwogen.
Om ondernemers te ondersteunen bij deze cruciale overgangsfase biedt het SAS-model een waardevol overzicht. SAS staat voor Strategic Approach to Succession en fungeert als een kompas voor het navigeren door de complexiteit van een bedrijfsoverdracht. Dit model helpt ondernemers om gestructureerd na te denken over alle aspecten van opvolging en biedt een helder referentiekader.
Belangrijk om te benadrukken is dat het SAS-model geen stappenplan is, noch een verzameling do’s en don’ts. Het dient als strategisch hulpmiddel zowel voor, tijdens als na de overdracht.
Het SAS-model
Het SAS-model bestaat uit vier hoofdthema’s: business governance, family governance, internal interaction en external interaction. Het zijn de belangrijkste bouwstenen van een strategische benadering van bedrijfsoverdracht. Wie het proces van opvolging wil begrijpen, moet inzien dat deze vier hoofdthema’s een rol spelen. Ze vormen de kern van het opvolgingsproces.
Het SAS-model benadrukt de samenhang tussen deze vier hoofdthema’s. Wie het model in zijn volledigheid en met alle subthema’s doorloopt, is in staat om zijn bedrijfsopvolging strategisch te benaderen. Het model (weergeven in onderstaande figuur) helpt de ondernemer om vanuit het familiebelang (family governance) en het bieden van structuur aan opvolging (internal interaction) en/of het zoeken naar alternatieve mogelijkheden (external interaction), verantwoordelijkheid te nemen voor het voortbestaan én het welzijn van het familiebedrijf (business governance) gericht op de toekomst.
Het SAS-model © Henk Kwakkel
Het model kan dienen als een leidraad bij de discussie over opvolging binnen het familiebedrijf – zowel voor, tijdens als na de feitelijke bedrijfsoverdracht. Ook erna, want de evaluatie van het opvolgingsproces is van belang omdat de overdracht vaak niet beperkt is tot één moment. Overdracht is een belangrijke fase in de ontwikkeling van een onderneming. In feite kan een mislukte of geslaagde bedrijfsoverdracht een onderneming maken of breken. Vandaar dat het ook van belang is om de opvolging te evalueren en te leren van eventueel gemaakte fouten in het verleden.
De vier thema’s van het SAS-model
1. Business governance (BG): continuïteit waarborgen
Bij business governance draait alles om de strategische sturing van de onderneming om continuïteit te garanderen. Dit omvat het opnieuw definiëren van de missie, visie en strategie van het bedrijf. Denk hierbij aan:
- Het herzien van het bestaansrecht van de onderneming (Wat is onze missie?)
- Het inspelen op toekomstige ontwikkelingen (Wat is onze visie?)
- Het ontwikkelen van een strategie om uitdagingen aan te gaan.
Daarnaast vraagt business governance om vooruit te denken over de middelen en mensen die nodig zijn om doelen te bereiken. Wie zijn de toekomstige leiders, oftewel de ‘generaals’ die het bedrijf naar een succesvolle toekomst kunnen leiden? Het is een oefening in langetermijndenken, waarbij alle facetten van het bedrijf onder de loep worden genomen.
2. Family governance (FG): harmonie binnen de familie
Bij family governance staat de rol van de familie centraal. Het draait om het bewaken van de familiebelangen en het waarborgen van harmonie, zowel binnen de familie als binnen het bedrijf. Cruciale vragen zijn:
- Hoe gaan familieleden met elkaar om?
- Is er een goede verstandhouding of leidt het bedrijf regelmatig tot spanningen?
Family governance gaat verder dan het opstellen van een familiestatuut. Het vraagt om een voortdurende bewustwording van de dynamiek binnen de familie en de impact hiervan op het familiebedrijf. Het streven is om familiebetrokkenheid en harmonie duurzaam te behouden.
3. Internal interaction (II): interne opvolging structureren
Bij internal interaction gaat het om transparantie in het opvolgingsproces, met name rondom eigendom en leiderschap. Belangrijke aspecten zijn:
- Het identificeren van geschikte opvolgers binnen de familie.
- Het voeren van open gesprekken met betrokken familieleden.
- Het betrekken van zittend management en het overwegen van high potentials van buitenaf.
Deze interne dialoog vormt de basis voor een soepele overdracht en helpt bij het waarborgen van de continuïteit van de onderneming.
4. External Interaction (EI): het managen van externe relaties tijdens bedrijfsoverdracht
External interaction draait om het effectief managen van externe stakeholders die betrokken zijn bij de onderneming vóór, tijdens en na de bedrijfsoverdracht. Dit betreft partijen zoals leveranciers, klanten, banken, financiële instellingen, samenwerkingspartners en strategische coalities. Het is essentieel om de relaties met deze stakeholders tijdens het opvolgingsproces zorgvuldig te onderhouden. Voor hen is een succesvolle en soepele opvolging cruciaal, omdat zij streven naar continuïteit en het liefst een langdurige, vruchtbare samenwerking willen voortzetten – of zelfs verder uitbouwen.
Wanneer betrek je externe partijen bij de opvolging?
Een belangrijke vraag is wanneer je deze externe partijen op de hoogte brengt van je plannen om het bedrijf over te dragen. Interessant genoeg hebben zij vaak al een vermoeden dat er iets gaande is. Immers, de leeftijd van de zittende ondernemer kun je niet onder stoelen of banken steken en betrokkenen zijn niet gek. Zij hebben er zelf ook belang bij dat er continuïteit blijft in de samenwerking en willen graag bouwen aan een goede relatie met een eventuele nieuwe eigenaar.
Een vertrouwelijk gesprek met externe stakeholders over de aanstaande opvolging kan daarom waardevol zijn, mits zorgvuldig getimed. Dit geldt vooral wanneer de opvolging al concreet in zicht is. Door proactief en open te communiceren, behoud je de regie over het proces en voorkom je dat er geruchten ontstaan waar je geen controle over hebt.
Een bredere blik op opvolging
External interaction omvat ook het vermogen van de onderneming – en de ondernemer – om verder te kijken dan de interne organisatie. Het verkennen van niet-traditionele of minder voor de hand liggende scenario’s voor opvolging kan waardevolle kansen bieden. Denk bijvoorbeeld aan:
- Samenwerking met een private-equitypartij in een management buy-in (MBI)-scenario.
- Het aangaan van een strategische alliantie met een complementair bedrijf. Dit kan niet alleen op korte termijn waarde toevoegen, maar ook een basis leggen voor een toekomstige opvolging.
Deze scenario’s bieden mogelijkheden om de continuïteit en groei van het bedrijf op lange termijn te waarborgen. Een open blik naar externe opties kan een frisse dynamiek brengen en bijdragen aan een solide toekomststrategie.
Kortom, external interaction vraagt om proactief en strategisch management van externe relaties. Door stakeholders tijdig en op de juiste manier te betrekken, kun je niet alleen de continuïteit van de samenwerking waarborgen, maar ook potentiële kansen benutten die bijdragen aan de toekomst van het bedrijf.
Door: Henk Kwakkel
