‘Om te overleven moeten we iets met ons denken doen, zo leren ons vele natuurwetten. Maar juist daar gaat het tegenwoordig zo vaak mis. We denken zoveel, maar doen zo weinig’. Leiderschapscoach en managementwetenschapper Bas Kodden, directeur van het Executive MBA aan Nyenrode Business Universiteit is er duidelijk over, hij deed dan ook jarenlang onderzoek naar duurzaam presteren van zowel organisaties, teams als professionals. ‘Uiteindelijk draait alles binnen organisaties om doen en met name om het laten doen. Fight, Flight, but never Freeze’, zo citeert Kodden uit het aloude onderzoek van Walter Cannon.
‘Je moet iets met je denken (mogen) doen’
Veel bedrijven en organisaties zeggen dat ze oog hebben voor talent en dat ze verantwoordelijkheden daarom laag in de organisatie leggen. In enkele gevallen is dat ook zo, maar het gaat nog heel vaak mis, zegt Kodden: ‘Het valt mij zelfs steeds meer op hoeveel energie, passie en talenten verloren gaan binnen organisaties. Talenten worden overgecontroleerd, ondervinden te weinig kansen om zich te kunnen ontplooien en blijven zelfs onopgemerkt. Leidinggevenden blijven vaak steken in goede bedoelingen en ervaren te weinig draagvlak voor gewenste veranderingen. Frustraties alom. Meestal volkomen onbewust en volstrekt onnodig.’
De grote vraag is waar de oplossing dan ligt? Kodden doet een voorzet: ‘Uit diverse onderzoeken, waaronder die van mijzelf, maar ook die van collega’s en mijn studenten, blijkt dat organisaties nog steeds niet voldoen aan de voorkeuren van de nieuwe generatie professionals. Juist zij – die nieuwe generatie professionals – geven aan dat ze een grote behoefte aan meer autonomie hebben, veel meer zelfstandigheid in hun werkzaamheden willen en met name op een heel andere wijze willen worden aangestuurd. Het gevolg is dat juist deze goed opgeleide talenten steeds minder gemotiveerd en minder geïnspireerd op hun werkplek verschijnen. Terwijl alleen zij, die bevlogen professionals, het verschil kunnen maken tussen een succesvolle en een veel minder succesvolle kennisorganisatie.’
Hoe kunnen kennisorganisaties en leidinggevenden gehoor geven aan de wensen van deze nieuwe generatie professionals? Hoe kunnen zij weer opereren in een sfeer van energie en bevlogenheid, waarin medewerkers vol vitaliteit en toewijding hun inzet tonen? ‘Het draait allemaal om de wijze waarop en de energie waarmee de leiders van morgen zich zullen bekwamen in het vak van leidinggevende. ‘Everything rises and falls on leadership’. En daarvoor dienen leidinggevenden – naast lineair en systemisch denken – het lemniscatisch denken te beheersen.’
Lemniscatisch denken?
Lees ook:
Wat is leidinggeven?
Kodden legt uit: ‘We vervallen in ons dagelijks handelen vaak in lineair denken; oorzaak en gevolg. In lineair denken streeft men naar een simpel en eenvoudig antwoord: wat is dé oorzaak? Zoek de oorzaak, neem die weg en het probleem is opgelost. Was het in onze organisaties maar zo simpel! Sommige leidinggevenden zijn geschoold in systemisch denken, waarbij je als leidinggevende tracht de systemen te zien die samen de problemen veroorzaken en in stand houden. Er zijn tegelijkertijd diverse oorzaken en gevolgen aanwijsbaar, die elkaar onderling beïnvloeden. Problemen oplossen betekent dan: verander iets in het systeem en het hele systeem beweegt mee. De ‘juiste’ oplossing is dan de ‘juiste’ beweging veroorzaken. Maar in onze organisaties geldt: de oplossing was het probleem vaak niet! Ik heb zelf bijvoorbeeld liever een beroerde organisatiestructuur en een goede werkmotivatie dan een fantastische organisatiestructuur en een beroerde werkmotivatie.’
Het lemniscatisch denken hanteert geen oorzaak-gevolg oplossing. Het werkt met samenstellingen en niet met tegenstellingen. In het lemniscatisch denken ga je op zoek naar het systeem dat afgebakende problemen en mogelijke oorzaken dynamisch verbindt. Je verandert daarna mogelijke tegenstellingen, ‘of-of’, naar een ‘en-en’-denkwijze. Het zwart-witdenken wordt vervangen door een ruimer inzicht dat veel aspecten samenhangen en van elkaar afhankelijk zijn. En dat is handig, ook voor leidinggevenden die graag de controle willen behouden, stelt Kodden: ‘Lemniscatisch denken geeft leidinggevenden een instrument voor professioneel handelen door vertrouwen te hebben zonder controle te (hoeven) ervaren, iets waar te nemen zonder het (nog) te hebben gezien. Het is leidinggeven aan een voortdurende, balancerende beweging van sociale interactie. Het klinkt filosofisch, maar het is juist uiterst praktisch’.
Hij vervolgt: ‘Het lemniscatisch denken helpt ons niet alleen goed om op een andere wijze na te denken, maar het zet ons ook aan tot doen – of juist om te laten. Door tegenstellingen in te sluiten in plaats van uit te sluiten. Door ontspanning en inspanning samen te brengen en door energie in een ruststand op te wekken in plaats van rusteloos door te denderen. Je kunt pas presteren als je hebt leren herstellen. En herstellen is te leren. Door vooral niet te doen. De meeste verandertrajecten, die op papier vaak goed lijken, mislukken op voorhand omdat de organisatie er simpelweg nog niet klaar voor is om opnieuw een verandertraject in te gaan. We denderen maar door. Een goede veranderkundige kent het belang van timing. Lemniscatisch denken helpt hierbij. We moeten veranderen, maar eerst even op adem komen. Dat is voor nu de belangrijkste verandering.’
Tegenstellingen insluiten
Tegenstellingen worden vanuit het lemniscatisch denken niet alleen systemisch benaderd, maar ook ingesloten in plaats van buitengesloten. Tegenstellingen worden daarbij beschouwd als noodzakelijke polen, die beiden helpen om een interactie op gang te brengen en om de balans met een andere energie en op een nieuwe manier weer in stand te krijgen. En zo ontstaat een dynamisch methode van beheersing, meent Kodden: ‘Door mee te bewegen op de krachten die spelen en door de fase te omhelzen waarin je je bevindt, leer je te aanvaarden wat er speelt en ken je de gewenste richting om het evenwicht te herstellen. In plaats van in oorzaak en gevolg en zwart-witdenken te vervallen – ik ben onzeker en schiet in de paniek – doe je nu het tegenovergestelde en herstel je de balans. Leidinggevenden doen vaak precies het tegenovergestelde: resultaten vallen tegen en ze gaan controleren. Maar op deze wijze maak je zoveel kapot en wordt het voor iedereen ook heel lastig om nog uit te stappen. Leer mee te bewegen en denk in tegenpolen. Alles draait om doen en met name om laten doen.’
Hoe werkt lemniscatisch denken?
Maar hoe werkt lemniscatisch denken dan? ‘Het is echt niet zo moeilijk en je wordt er steeds beter in’, zegt Kodden. ‘Allereerst en het belangrijkste: om lemniscatisch denken onder de knie te krijgen, moet je je inspannen. Daar begint de tegenstelling. Het begint met de eerste stap, waarin je probeert voor jezelf in kaart te krijgen wat het probleem nu echt is. Ga echter niet op zoek naar oplossingen, want de oplossing is meestal het probleem niet, zo refereert Kodden aan de titel van het boek van zijn collega Edgar Karssing (De oplossing is het probleem niet!, 2011). Benoem dan de tegenpolen van je probleem. Bijvoorbeeld deze: talenten ervaren binnen onze organisatie te weinig ruimte. Dat is je inzicht. Ga dan van inzicht naar uitzicht: waar ligt de schijnbare tegenstelling van mijn probleem? Ruimte ontstaat door haar kaders! Is ons kader wel duidelijk? Hebben we een hoger doel – een purpose – geformuleerd waar iedereen vol voor wil werken, zijn onze normen en waarden wel duidelijk voor iedereen? Worden deze kaders door alle leidinggevenden wel voldoende geborgd? Of krijgen talenten in onze organisatie niet zozeer te weinig, maar juist veel te veel ruimte? De ergste vorm van leiderschap voor bevlogenheid is het negeren en slechts controleren van professionals. Geen duidelijke kaders meegeven, maar wel allerlei controlemechanismen inbouwen waardoor deze talenten zich meer en meer verloren voelen en de werkmotivatie daalt. Bij ieder stukje inzicht komt weer een nieuw stukje uitzicht in beeld. Zodra het kader er is, kun je immers steeds meer ruimte laten. Maar het belangrijkste; bij ruimte zonder kaders resteert slechts chaos. De oplossing – het simpelweg geven van meer ruimte – was het probleem niet. Het verkrijgen van het inzicht in het door jou gehanteerde paradigma is cruciaal om echte oplossingen te kunnen vinden om daarna een nieuw evenwicht te kunnen vinden. Lemniscatisch denken in een organisatie creëert lerende medewerkers en leidinggevenden’.
Stappenplan lemniscatisch denken:
- Benoem je probleem, uitdaging of obstakel
- Ga op verkenning, en vind de mogelijke oorsprong
- Denk zorgvuldig na en benoem de tegenpool
- Verbind beide polen vanuit het lemniscatisch denken (actie-reactie)
- Vind evenwicht vanuit het doen!
Inzicht en uitzicht
Kodden verduidelijkt zijn verhaal met een ander voorbeeld: ‘Inzicht: ik voel me als leidinggevende of professional ontzettend onzeker. De resultaten vallen tegen, ik heb ook het gevoel dat de bevlogenheid in mijn omgeving steeds verder daalt en ik ervaar bij mijzelf eigenlijk hetzelfde. Uitzicht: Ik moet mijn onzekerheden omhelzen en vooral weer leuke en goede dingen gaan doen. Alleen door te doen zal mijn onzekerheid kunnen afnemen. Waarbij later dan weer geldt; als ik me teveel zeker ervaar, dan is de onzekerheid dichtbij. Ik moet de onzekerheid weer gaan opzoeken. Veranderen moet. De omgeving verandert immers ook.’
“Darkness cannot drive out darkness; only light can do that.”
‘Niets bestaat zonder het tegenoverliggende deel, zo verklaart het lemniscatisch denken. Een eeuwenoude filosofie dat ons huidig denken én doen zoveel houvast kan bieden. “Darkness cannot drive out darkness; only light can do that,” aldus Martin Luther King, Jr. Beide polen hebben elkaar nodig en houden elkaar in evenwicht om tot volledige wasdom te kunnen komen. Zonder tegenspoed geen voorspoed. Kodden: ‘De economische crisis zit er in Nederland alweer een tijdje op en de economische stemming in Nederland lijkt inmiddels op een nieuw hoogtepunt te zijn beland. Maar juist daar ligt het gevaar. Met name omdat er in Nederlandse organisaties zo weinig vertrouwen in elkaar aanwezig lijkt en er steeds minder ruimte geboden lijkt te worden voor rebels gedrag; het durven benutten van de zelfeffectiviteit van hoogopgeleide, bevlogen talenten om aankomende, noodzakelijke veranderingen aan te kunnen. Al ons gedrag lijkt tegenwoordig te moeten worden gekwantificeerd en in lijstjes en controlestructuren te moeten worden opgehangen. Daarmee maken leidinggevenden zoveel stuk. Bedrijfskunde is een sociale wetenschap.’
En het zijn vooral dus de leidinggevenden die zich in het sociale deel van die wetenschap moeten bekwamen stelt Kodden: ‘Organisaties en met name leidinggevenden lijken steeds meer vast te komen zitten in die vicieuze cirkel van turbulentie, angsten en onzekerheden, die ik in mijn lezingen beschrijf. Waardoor we steeds moeilijker tot actie en meer bevlogenheid komen. Juist daar ligt het probleem. Uiteindelijk draait alles om doen. En in kennisorganisaties met professionals met name om het laten doen. De hoogste vorm van leiderschap is dan ook het leiding laten nemen. Meer in controle zijn door ruimte te geven en los te laten. Leidinggeven aan jezelf en anderen betreft vaak een contradictio in terminis, een paradox. En juist dat vereist lemniscatisch denken. Soms moet je vechten, soms moet je vluchten, maar bevries nooit. De oplossing is het probleem niet.’
Over Bas Kodden:
Leiderschapscoach en managementwetenschapper Bas Kodden is momenteel een van de meest gevraagde sprekers. Hij verzorgt zowel nationaal als internationaal lezingen op het gebied van leiderschap en bevlogenheid. Hij is als Associate Professor en Directeur van het Executive MBA verbonden aan Nyenrode Business Universiteit. Hij schreef bestsellerboeken als Word een HELD en De Kunst van Duurzaam Presteren.
Door: Eduard van Brakel
