Vuistregels, of heuristieken, bieden houvast en richting. Tegelijkertijd geven ze voldoende speelruimte om in te spelen op de specifieke karakteristieken van nieuwe situaties. Dit maakt ze bij uitstek behulpzaam voor organisaties die het vakmanschap en fingerspitzengefühl van medewerkers beter willen benutten. Ze kunnen organisaties helpen om zich in een volatiele context snel genoeg te ontwikkelen om nieuwe kansen te grijpen.
Vuistregels uit de praktijk
Vuistregels moeten eigenlijk niet aan de tekentafel of door staffunctionarissen worden bedacht. Ze winnen aan zeggingskracht wanneer ze gaandeweg in de praktijk zijn ontstaan. We kunnen vuistregels op verschillende manieren uitdrukken. Bijvoorbeeld: ‘benadruk x, zelfs ten koste van y’, waarbij x en y kernactiviteiten of financiële doelen zijn. Of: ‘een voorstel mag alleen geweigerd worden als er een beter voorstel voor in de plaats kan komen.’
Een vuistregel is een expliciet gemaakte collectieve wijsheid en is een antifragiel alternatief voor een set exacte regels en afspraken over hoe de zaken moeten worden uitgevoerd. Zulke regels komen vaak voort uit wantrouwen tussen principaal (werkgever) en agent (werknemer). Wie vuistregels toepast, stelt zijn vertrouwen niet in regels, maar in vakmanschap. Vuistregels kenmerken zich door hun eenvoud. Minder is meer. Ze zijn relatief gemakkelijk te begrijpen, maar wanneer je de werking tot in detail wilt uitleggen, raak je al snel in de knoop. Je moet ze niet willen analyseren en doorgronden; ze doen hun werk meer op basis van intuïtie dan intelligentie. Vuistregels zijn niet perfect, maar wel erg plezierig om mee te werken. Ze geven vaak lucht en vergroten direct de levendigheid van de interactie.
Omdat het in complexe omgevingen vaak lastig is de aard en de omvang van gebeurtenissen te voorspellen, wordt het aantrekkelijk om te zoeken naar manieren van werken die meestal succesvol zullen zijn. Dat kenmerkt een vuistregel: ze streven niet naar theoretische nauwkeurigheid, maar behoeden ons wel voor catastrofes. En ze krijgen nog extra waarde wanneer ze gekenmerkt worden door positieve asymmetrie, oftewel wanneer ze meer voordelen dan nadelen kunnen opleveren.
Een vuistregel streeft niet naar theoretische nauwkeurigheid, maar behoedt ons wel voor catastrofes.
Typen controlesystemen
In de klassieke bedrijfskunde hebben regels vaak een dualistisch karakter, het is óf-óf. Bijvoorbeeld: óf regels zijn verplicht, óf niet. Óf regels gelden voor iedereen, óf voor bepaalde groepen of functies. Die dualiteit is ook terug te zien in de twee gangbare typen controlsystemen.
Het eerste is het zogeheten ‘enabling controlsysteem’. Dit type controlsysteem kent vier karakteristieken: individuen kunnen zelf regels aanpassen, regels mogen aangepast worden aan persoonlijke behoeften, betrokkenen kunnen de relatie tussen de gebruikte regels en de strategie van de organisatie doorgronden en ten slotte overleggen zij zelf onderling regelmatig over de logica van de regels. Kort en goed: deze controls zijn flexibel en stellen mensen in staat om hun wensen in het systeem te ver-weven. Eenvoudig voorbeeld: elk team heeft mandaat om de werkroosters naar eigen inzichten en opvattingen vast te stellen.
Het tweede gangbare type controlsysteem is een ‘coercive controlsysteem’. Dit type wordt ‘van bovenaf’ opgelegd. Het laat betrokkenen relatief weinig ruimte om hun eigen belangen in te brengen. Ook is er bij dit type control relatief weinig onderlinge communicatie tussen de collega’s. Kort en goed: dit type biedt een inflexibele structuur waar je niet van kunt afwijken. Eenvoudig voorbeeld: loshangende kleding, zoals shawls en vesten, over uw werkkleding is niet toegestaan. Enabling controls zijn dus activerende spelregels, terwijl het bij coercive controls juist om dwingende regels gaat.
Regels: activerend en dwingend
Activerende regels hebben doorgaans een persoonlijk karakter en zijn meestal meer informeel dan formeel. Mensen in teams hebben de ruimte om ermee te experimenteren. De regels doen vooral een appel op de moraliteit van de betrokkenen en komen meestal tot stand via een combinatie van top-down- en bottom-upprocessen. Ze zijn gericht op het genereren van nieuwe afspraken en stimuleren de autonomie van individuen of groepen. Voorbeelden zijn intervisie, vrij besteedbare budgetten, principegestuurd leiderschap, experimenten en werken met zogenoemde leidende coalities.
Dwingende regels zijn daarentegen meer onpersoonlijk en doorgaans veel formeler. Ze zijn mechanisch of technisch van karakter en komen meestal via eenrichtingsverkeer (top-down) tot stand. Van creativiteit is haast geen sprake, deze regels drukken eerder een rationele autoriteitsrelatie uit. Ze neigen naar het vasthouden van de status quo. Voorbeelden zijn accountantscontroles, strategische doelen, jaarplannen, dashboards met prestatie-indicatoren, regelgestuurd leiderschap en verplichte functie-eisen.
Dwingende controls zijn doelgericht. Ze veronderstellen dat de onderliggende beheerssystemen (bijvoorbeeld rondom budgetten of het functioneren van mensen) per definitie nuttig zijn. De regels afkomstig uit dwingende controls worden op basis daarvan geacht effectief te zijn. Activerende controls zijn gericht op verkenningen. Onderliggende beheerssystemen worden vaak als vertragend ervaren. Divergente opvattingen zijn geen struikelblok, in tegendeel: ze brengen leven in de brouwerij. De regels afkomstig uit activerende controls zijn spannend: hoop doet leven.
Afscheid nemen
In de bedrijfskunde heerst vooralsnog de opvatting dat de beste manier om werk te organiseren verloopt via deze twee typen controls. De basisargumenten zijn steeds terug te voeren naar twee veronderstellingen: mensen zijn rationele, calculerende wezens en mensen zijn geneigd altijd in hun eigen voordeel te handelen. Met beide heeft de psychologie inmiddels korte metten gemaakt. Het blijkt echter niet eenvoudig om ook afscheid te nemen van de manieren van werken die aan deze veronderstellingen verbonden zijn.
Ondanks dat weinigen er nog heil in zien, is het duale denken met de bijbehorende typen controls in de meeste organisaties dan ook nog steeds dominant. Meer inzicht in en bewustwording van de feilbare menselijke psyche en ons gebrekkig oordeelsvermogen is broodnodig. Dan vinden we nieuwe aanknopingspunten voor betere manieren van organiseren in complexe contexten.
Beluister de podcast: Ontgroeven met Kees Tillema
Bron: Ontgroeven
Door: Kees Tillema
