In 2012 stelden wij over het ROC A12 als College van Bestuur (CvB) vast: “Er klopt iets niet.” Enerzijds hebben we voldoende middelen, kloppen de procedures en zijn alle systemen op orde. Anderzijds neemt de tevredenheid van studenten en docenten af en dalen de aantallen studenten. We concluderen: “We moeten andersom denken.” Niet zeggen en opleggen, maar vragen en luisteren!
Vanaf dat moment in de tijd ontwikkelen we vanuit het College van Bestuur een geheel andere sturingsfilosofie met veel impact op de gehele organisatie. We stoppen met nog meer beleid schrijven, maar draaien het om en gaan de docententeams vragen wat ieder van hen nodig heeft om tot geweldig onderwijs te komen. Deze andere sturingsfilosofie is wat wij Andersom denken zijn gaan noemen en later Andersom organiseren hebben gedoopt in de gelijknamige publicatie (Schinkel & Schöningh, 2015). Ook schreven we daar een whitepaper over >>> Een radicaal ander perspectief Deze twee verschillende paradigma’s heeft hoogleraar Thijs Homan wel eens verwoord als het ballonvaarders-perspectief versus het landschapsperspectief (Homan et al, 2016; Homan, 2017). Als CvB hebben we tot 2012 voornamelijk vanuit het ballonvaarders-perspectief gewerkt: we hingen veelal boven het landschap, bedachten vanuit de ballon het beleid, dropten dat zo nu en dan door als het ware een zandzak te laten vallen en veronderstelden vervolgens dat we beleid geschreven hadden én dat dit voldoende gecommuniceerd was. De zandzakken hadden toch immers echt het mandje verlaten. Daartegenover plaatst Homan het landschapsperspectief: dat perspectief geeft antwoord op de vraag wat je nu eigenlijk meemaakt als je je daadwerkelijk in het landschap begeeft. Vanuit dit perspectief zie je hoe elke zandzak nu eigenlijk landt in de organisatie. Verandert daardoor de betekenisgeving nu wel of niet? Vanuit dit perspectief stel je jezelf vragen: hoe werkt het hier nu echt in deze organisatie? Hoe is het om hier te zijn en om op deze school les te geven? Zodra je veel meer in het landschap zelf gaat kijken, wordt de complexiteit ook vanzelf duidelijk: terwijl op de ene plek meer sturing nodig is om tot een hogere onderwijskwaliteit te komen, daar is het op een andere plek juist nodig om medewerkers zelf meer ruimte te geven. Meervoudig kijken naar kwaliteit In deze overgang van perspectieven onderkenden we: willen we komen tot hoge onderwijskwaliteit, dan moest kwaliteitscultuur een integraal onderdeel van ieder onderwijsteam zelf worden. We legden de verantwoordelijkheid om aan onderwijskwaliteit te werken dan ook in de onderwijsteams zelf neer. We legden – om in de metafoor van de ballon en de zandzak te blijven – een voorraadje lege zandzakken in elk team en maakten alle teams zelf verantwoordelijk om deze te vullen met hetgeen zij dachten nodig te hebben om tot een hogere kwaliteit van onderwijs te komen. Het vaststellen van kwaliteit is vooral een kwestie van meervoudig kijken. Onderwijskwaliteit beschouwen wij als een diamant die veel invalshoeken heeft en waarvan de verschillende vlakjes elkaar allemaal versterken wanneer je er het licht op laat vallen. Het meervoudig kijken naar kwaliteit kent in ieder geval gelijktijdige en gedifferentieerde aandacht voor de vraagstukken en perspectieven, zoals in figuur 1 zijn samengevat.
