Analist: analyseer jezelf

‘Het is een bekend axioma dat je niet kunt managen wat je niet kunt meten’ (begin van een artikel van Robert Kaplan en Michael Porter in Harvard Business Review). Inderdaad bekend, en gewoon stom.

Wie heeft ooit met succes cultuur, leiderschap of zelfs het marktpotentieel voor een werkelijk nieuw product gemeten? En zouden die daarom niet gemanaged kunnen worden? Maten Kaplan en Porter hoe effectief hun eigen recepten waren? En wie heeft ooit de resultaten van metingen gemeten? Iedereen neemt aan dat die fantastisch zijn. En hoe meet je de prestaties van management? (Daar kom ik zo op.) Moeten we concluderen dat meting en management niet te managen zijn?

Het kan best!

Raad eens. Dat kan best. Maar bedenk: veel van de belangrijkste dingen in de wereld kunnen niet worden gemeten. We moeten beslist meten wat we kunnen meten, zolang we niet in de ban raken van metingen. Helaas is dat vaak wel het geval. In hun artikel geven Kaplan en Porter zeven stappen ‘om de totale kosten van het behandelen […] van patiëntpopulaties te schatten’:

1. De aandoening selecteren [de mogelijke ‘complicaties en gerelateerde aandoeningen’ benoemen].
2. De waardeketen van zorgverlening specificeren. Daarin zijn de hoofdactiviteiten in kaart gebracht.
3. Proceskaarten ontwikkelen voor elke activiteit.
4. Tijdramingen maken voor elk proces.
5. De kosten van resources voor patiëntenzorg schatten.
6. De capaciteit van elke resource schatten en de kosten daarvan per tijdseenheid berekenen.
7. De totale kosten van patiëntenzorg berekenen. Vergeefs zul je zoeken maar:
8. De kosten van al deze zeven stappen daarbij optellen.

Je krijgt een idee als je het voorbeeld van de operatie voor een knieprothese leest, waarvoor 77 activiteiten zijn vermeld. Tel daarbij de activiteiten voor ellebogen en heupen, hersenen en ingewanden, hoofden en harten, en hoe vaak verbeteringen worden gevonden in al deze behandelingen. En vraag je vervolgens af of er in de gezondheidszorg misschien binnenkort meer analisten dan clinici zullen werken. Bovendien zijn de directe kosten van deze inspanningen niet de enige kosten. Bedenk dat dit de clinici van hun werk houdt – bijvoorbeeld doordat ze zoveel gegevens moeten registreren. En de kosten van de politieke strijd over wie wat waar wanneer meet over wie. Voor analisten zijn metingen een doel. Zet daar tegenover eens het politieke bloedvergieten over het vaststellen ervan.

Stel je voor…

Stel je voor dat analisten zichzelf zo onder het vergrootglas zouden leggen als ze anderen doen. Met andere woorden: stel je voor dat ze zichzelf analyseerden. Misschien zouden we dan meer van het volgende krijgen. Jaren geleden vond de Britse retailer Marks & Spencer dat het te veel kostte om de voorraad in zijn winkels op de voet te volgen. Een medewerker vulde een formulier in om een schap aan te vullen en gaf dat formulier aan een andere medewerker achter een balie, die de artikelen ging halen. Deze procedure werd afgeschaft – de medewerkers konden voortaan zelf in het magazijn gaan halen wat ze nodig hadden. Zo waren duizenden minder medewerkers nodig, en 27 miljoen minder kaarten en papieren. De Engelse wiskundige en filosoof Alfred North Whitehead schreef ‘Er is een zeer ongebruikelijke geest voor nodig om het voor de hand liggende te analyseren.’ Laat je dat gezegd zijn, analisten. Bron: Mintzberg in essentie Door: Henry Mintzberg