‘Waar verlang je naar?’, ‘Waar beweeg je naartoe?’ en: ‘Wat is je motivatie?’ Meestal komen dit soort vragen niet zo expliciet aan de orde. Ergens is dat logisch. Gemotiveerd zijn om aan jezelf te werken is een basisconditie voor coaching. Een coachtraject waar vooral de omgeving van de coachee toe gemotiveerd is, is dan ook gedoemd te mislukken. Er zullen niet veel coaches zijn die daaraan beginnen.
Toch is bij elk coachingsproces de wil tot veranderen in het geding. Dat heeft alles te maken met het feit dat gemotiveerd zijn tot verandering geen kwestie is van willen of niet willen, want men is altijd in zekere zin dubbel of ambivalent in zijn motivatie: ‘Gedeeltelijk wil ik het wel en gedeeltelijk niet.’ Er zijn altijd redenen om wel of niet te veranderen.Ambivalentie
Ambivalentie om te veranderen kan de vorm aannemen van heen en weer geslingerd worden tussen twee of meer positieve keuzes of tussen twee negatieve keuzemogelijkheden. Het kan zo zijn dat een bepaalde optie voor iemand zowel positieve als negatieve aspecten heeft. Of er zijn twee opties met beide sterk positieve en sterk negatieve kanten. Elke verandering levert wat op, maar heeft ook een prijs. Ambivalentie gaat erover of iemand bereid is die prijs te betalen. Ambivalentie is dus een normaal menselijk verschijnsel en het toont zich in de praktijk op velerlei manieren. Veel veranderingen worden vol overtuiging ingezet, maar blijken uiteindelijk niet zo eenvoudig realiseerbaar. Denk bijvoorbeeld aan het plechtige voornemen voortaan door de week geen alcohol meer te drinken, om er na een poosje achter te komen dat er toch wel vaak uitstekende redenen zijn om een wijntje in te schenken. En zo komt er van het voornemen weinig terecht.De laatste wens
Tijl was een oude man geworden, die terugkeek op zijn leven. Hij zat met zijn vrienden onder een boom en deed zijn verhaal. ‘Toen ik jong was,’ vertelde hij, ‘was ik onstuimig. Ik wilde iedereen wakker schudden en de wereld veranderen. Maar ik werd ouder en realiseerde me op een dag dat ik nog niemand had veranderd. Ik stelde mijn doelen bij en stopte al mijn energie in het veranderen van de mensen in mijn directe omgeving. Ach, en nu ben ik oud en ik wou dat ik de kracht had om op zijn minst mijzelf te veranderen.’ Bron: www.zinnigeverhalen.nl.Twijfel
Soms heeft iemand zelf een tijdje geprobeerd stappen te zetten en is daar niet in geslaagd. Of de wens om te veranderen is er, maar iemand loopt er tegenaan dat hij steeds terugvalt. Dat voedt zelftwijfel en knaagt aan de innerlijke motivatie bij de start van een coachproces: ‘Kan ik dit eigenlijk wel?’
Soms heeft een leidinggevende of de hr-adviseur gesignaleerd dat er iets moet veranderen, terwijl de medewerker daar nog niet mee bezig was. De medewerker meldt zich bijvoorbeeld geregeld ziek wegens overbelasting, maar vraagt zich niet af wat hij daaraan zou kunnen doen. Er is dus wel een probleem en het is in het belang van de coachee om te veranderen.
Sturing
Maar er is ook ambivalentie, wanneer de medewerker zich enigszins gestuurd voelt. De grondleggers van de motiverende gespreksvoering, William Miller en Stephen Rollnick, beschrijven ambivalentie als zowel kenmerkend voor de eerste stap van verandering als verreweg het belangrijkste waar een verandering op vastloopt (Miller & Rollnick, 2014). Dit alles maakt het cruciaal voor begeleiders van verandering om oog te hebben voor de gelaagdheid in de innerlijke motivatie. Die gelaagdheid kun je onderzoeken door het stellen van vragen.Basisvragen om de motivatie te onderzoeken
Miller en Rollnick geven een aantal vragen die breed toepasbaar zijn en nuttig om de innerlijke motivatie te onderzoeken. Belangrijke basisvragen zijn volgens hen:- ‘Waarom zou je dit willen veranderen?’
- ‘Wat zijn de drie belangrijkste redenen om te veranderen?’
- ‘Hoe belangrijk is deze verandering voor je? En waarom?’
- ‘Hoe zou je deze verandering aan kunnen pakken?’
- ‘Wat ga je doen, denk je?’
