Je kunt niet meer om Agile heen. Veel organisaties hebben het geïmplementeerd, maar slechts weinig bedrijven halen er het maximale uit. Wat er namelijk gebeurt, is dat Agile teams langs elkaar gaan werken. De verwachte winst en synergie blijft uit. In dit artikel deel ik een strategie voor een betere top-down en bottom-up alignment in de organisatie: Agile Innovation Accounting. De strategie is gebaseerd op het populaire gedachtegoed van Eric Ries, schrijver van The Lean Startup. Het resultaat is is een vernieuwde scherpte in de executie van de strategie en een laserfocus voor de Agile teams. De gebundelde lasers van alle teams zorgen dan voor échte impact.
Agile Innovation Accounting geeft richting en inspireert
De meeste organisaties zijn tegenwoordig kennisorganisaties. Medewerkers staan niet aan een band in shifts te werken, maar hebben een grote mate van vrijheid om naar eigen inzicht hun dag in te delen. Om die indeling niet totaal over te laten aan willekeur hebben we projectplannen, jaarplannen, afdelingsplannen en plannen voor persoonlijke ontwikkeling. Het zijn meerdere plannen en doelstellingen, met conflicterende prioriteiten. En elke ochtend wordt de uiteindelijke keuze overgelaten aan de individuele medewerker.
Agile Innovation Accounting lost dit op door elk prioriteitsconflict te beschouwen in het licht van toegevoegde waarde voor de organisatie. Elk team houdt bij wat werkt, en leert welke inspanningen waardevol zijn voor de organisatie. Accounting is in essentie het Engelse woord voor ‘gegevens bijhouden’. Het is in dit kader uitgebreid tot Innovation Accounting, omdat we in de meeste organisaties continu verbeteren en vernieuwen. Innovatie en operatie raken steeds verder verweven. De toevoeging Agile aan Innovation Accounting is er, omdat er een flexibele mindset nodig is om continu te leren en te verbeteren.
Agile Innovation Accounting kent drie belangrijke bouwstenen: de zoektocht naar de juiste data, de cultuur waarin data de basis is voor inzichten en de mindset om met uiterste lenigheid steeds op zoek te gaan naar toegevoegde waarde. Als de drie componenten bij elkaar komen begrijpt iedereen in de organisatie waarom haar werk er toe doet.
Betere en frequentere data, gericht op waarde
Ik hoor zelden iemand klagen over te weinig prikkels op het werk. Er zijn er zat: honderden e-mails, telefoontjes, collega’s die dingen vragen, vergaderingen en koffiepauzes. Het merendeel is nogal ad hoc. De data die echt belangrijk is zit vaak verstopt in ingewikkelde maandrapportages. Hoe mooi zou het zijn als de teams veel actiever zouden werken met de cijfers die er echt toe doen?
Dus om prioriteiten af te wegen op toegevoegde waarde voor de organisatie is de eerste stap: de teams motiveren om zélf actief op zoek gaan naar de data waarmee ze zichzelf kunnen verbeteren. Prikkels die ze helpen om te focussen op toegevoegde waarde. De uitdaging zit in het ontwikkelen van de juiste meetinstrumenten, het kalibreren van de voorspellingen en het aanscherpen van de doelen. Hoe beter de teams hun voorspellingen kunnen kalibreren hoe meer grip je als management krijgt op de operatie. Maar alleen dat is geen garantie voor succes. Er is meer nodig.
De juiste data leidt niet per sé tot verbetering
Meer data en transparantie kan ook verlammend werken, in plaats van leiden naar nieuwe inzichten en ideeën. Sommige bedrijfsculturen zijn daar zelfs in gespecialiseerd: medewerkers wantrouwen, persoonlijk afrekenen op Kpi’s en pechvogels een schuldgevoel aanpraten. Als je niet oppast versterken alle nieuwe data de angstcultuur alleen maar.
Er is dus ook nog een mindset nodig waarin je vol vertrouwen voor 300% resultaat kan gaan. Want als het 100% is krijg je nog steeds een schouderklopje. En als het 40% is krijg je een schouder om op te huilen en een luisterend oor. En je krijgt de ruimte om het nog een keer te doen, maar dan beter.
Data is vooral behulpzaam binnen een organisatiecultuur gericht op leren. Je hebt tijd en vertrouwen nodig om betekenis te geven aan de harde feiten. Je wil creativiteit en nieuwsgierigheid om samen hypotheses te formuleren. Van alleen maar data wordt het proces dus niet beter. De teams moeten er ook werkelijk iets mee dóen. Dat is waardeloos zonder zinnige conclusies en een nieuwe businesshypothese. Van data kennis maken en met kennis besluiten nemen is een cultuur die je opbouwt. Dat is de tweede component van Agile Innovation Accounting: het bouwen aan een cultuur waar leren als team centraal staat.
Praten leidt tot conclusies, Agile leidt tot actie.
Het is verleidelijk om te blijven hangen in het filosoferen over data. Of in het verbeteren van je meetinstrumenten. Er is altijd wel een datapunt te bedenken dat nóg beter gekoppeld is aan toegevoegde waarde. En er is altijd een tool die je kan inrichten om alle data boven water te halen. Maar al die activiteiten laten de schoorsteen niet roken. Er is een onderneming die moet draaien. Je wil van data naar informatie, van informatie naar kennis, van kennis naar besluiten en van besluiten naar actie! De Agile mindset helpt om kennisontwikkeling te koppelen aan het vergroten van de ondernemingswaarde.
Conclusie: prikkels, praten en proberen
Experimenten zijn een briljante bron van nieuwe ideeën. Goede ideeën hebben we hard nodig in onze complexe wereld. Agile Innovation Accounting is een aanpak die helpt om de kracht van experimenten te gebruiken in je organisatie. Het heeft drie componenten:
- Prikkels: Data die helpt om inspanningen te prioriteren op toegevoegde waarde.
- Praten: Genoeg vertrouwen en veiligheid om nieuwe inzichten te ontwikkelen met data.
- Proberen: De mindset om alles wat je doet als experiment te zien om nóg slimmer toegevoegde waarde te verwezenlijken.
Agile Innovation Accounting is het raamwerk dat deze drie elementen bij elkaar brengt. Het ondersteunt de lerende organisatie op weg naar maximale toegevoegde waarde. Voor elk van de drie componenten zijn praktische handvatten en best practices. Die wil ik bundelen in een boek over Agile Innovation Accounting. Als je daar interesse in hebt, of aan wil bijdragen zou ik het waarderen als een reactie achterlaat of contact met me opneemt.
Door: Anton Vanhoucke
Anton Vanhoucke MSc. is Agile trainer en verandermanager bij ScrumAcademy.nl
Boekentip:
