Onlangs verscheen de derde en geheel herziene editie van Leren veranderen, exact twintig jaar nadat Léon de Caluwé en Hans Vermaak het boek voor het eerst uitbrachten. Deel 6 in een serie over dit toonaangevende boek over veranderkunde: hoe Léon de Caluwé en Hans Vermaak tot het laatst aan de wetenschappelijke onderbouwing hebben gewerkt.
Gevoel van trots
Toen Léon de Caluwé enkele weken voor zijn overlijden terugkeek op de twintig jaar die hij met Hans Vermaak aan Leren veranderen had gewerkt, kon hij een gevoel van trots niet onderdrukken. ‘De theorie heeft erin gehakt. Daar ben ik echt tevreden mee, dat ons boek zo lang relevant is gebleven en zo robuust is. En we hebben het niet voor een klein publiek geschreven: ik kom nog steeds wekelijks mensen tegen die erover beginnen. Vanochtend nog, op een terras in Den Bosch, werd ik erop aangesproken. Dan krijg ik het idee dat ons werk veel heeft betekend.’
Bijna even trots was hij op de wetenschappelijke verankering van het werk, waar Vermaak en De Caluwé vooral de laatste jaren aan hebben gewerkt. Dat miste hij nog wel eens in de managementliteratuur, bekende De Caluwé. ‘Tachtig procent van wat ik lees, is flauwekul. Het is altijd onze bedoeling geweest om onze theorie stevig te onderbouwen. Daar hebben wij ons buitengewoon voor moeten uitsloven. En het viel niet mee om uiteindelijk een publicatie in een wetenschappelijk tijdschrift af te dwingen. Het moet ook maar net passen, met de juiste terminologie en opbouw. Daar hebben we vier, vijf jaar hard aan gewerkt. Maar tussen 2015 en 2017 zagen drie zulke artikelen uiteindelijk het licht. Het is vooral met ‘The colors of change – revisited’ in het tijdschrift Research in Organizational Change and Development in 2018 dat dat mooi is afgerond. En daar ben ik blij mee, terwijl in zijn algemeenheid de appreciatie van wetenschappelijke evidentie duidelijk afneemt.’
De Caluwé hechtte aan de wetenschappelijke erkenning. Vanaf 2000 ging hij vijftien jaar lang jaarlijks naar de bijeenkomsten van de Academy of Management. ‘De Academy of Management heeft zo’n vijftienduizend leden, van over de hele wereld. Een deel daarvan komt jaarlijks bij elkaar, om de stand van zaken op het gebied van onderzoek, trends en andere ontwikkelingen te bespreken. Een indrukwekkend gezelschap: als je daar voor het eerst komt, duurt het wel even voordat je iets mag zeggen. Je komt er natuurlijk ook hoogleraren tegen die vooral de roem omarmen, maar mij ging het om de ideeën en hoe ze onderbouwd zijn. En daar hebben we uiteindelijk aandacht voor onze theorie gekregen. In het begin kregen wij nog wel eens het verwijt dat wij er te wild mee omgingen. Dat de theorie uiteindelijk wetenschappelijke erkenning heeft gekregen, betekent veel voor mij.’
Pendelen
‘De wetenschappelijke onderbouwing van Leren veranderen middels internationale publicaties hebben we lang op het tweede plan gezet, maar kreeg in een eindspurt op drie manieren vorm’, vertelt Hans Vermaak. ‘In een eerste paper en eropvolgend artikel, in 2015 en 2017, hebben wij de historie van de theorieontwikkeling behandeld. In een tweede artikel, in 2016, zijn we ingegaan op de kleurentest, hoe die ontwikkeld is, welke profielen je ziet ontstaat en hoe je kan reflecteren. En in het derde artikel, ‘The colors of change – revisited’, hebben we behandeld bij welke discoursen en literatuur het kleurendenken aansluit en vooral ook welke praktische toepassingen er zijn en welke vuistregels daarbij gelden. Daarmee hebben we het – zoals Léon ook zei – mooi afgerond.’
Het voelde enigszins als een overwinning, omdat zowel De Caluwé als Vermaak gewend was te pendelen tussen praktijk en wetenschap. ‘Een van de redenen dat die historische terugblik zo interessant is, is dat de manier waarop wij tot onze theorie zijn gekomen eigenlijk helemaal niet afwijkt van hoe andere wetenschappers eigenlijk te werk gaan. We zijn altijd een beetje beduusd geweest daarover. We hadden het gevoel dat de theorie een beetje een vondst was, die we vervolgens steeds meer uitwerkten en onderbouwden. Dat leek af te wijken van hoe wetenschap vaak gepresenteerd wordt, maar toen wij op het boek Great Minds in Management van Ken Smith en Michael Hitt stuitten, verdween dat gevoel. In dat boek hebben Smith en Hitt op basis van de citatie-indexen gekeken welke theorieën in de organisatiewetenschappen nou eigenlijk als geslaagd worden beschouwd en welke niet. Daar zijn zo’n veertig theorieën uit naar voren gekomen, waaronder de netwerktheorie, waarvan het academische wereldje zegt: dit is ‘m wel. Die hebben het vakgebied bepaald, die zitten echt goed in elkaar. Vervolgens zijn Smith en Hitt naar de bedenkers gestapt, grote wetenschappers, en hebben ze gevraagd hoe de theorieën tot stand zijn gekomen. Daar hebben we in feite een saté-pen doorheen gestoken om een paar algemeen geldende conclusies te kunnen trekken.’
Creatieve sprong
Dat gaf een buitengewoon interessant inkijkje, vertelt Vermaak. ‘Wat bleek nou? Geen van die wetenschappers heeft zijn theorie ontwikkeld zoals het hoort. Geen enkele. Dus Smith en Hitt besloten niet te vertellen hoe het volgens het boekje zou moeten gaan, een theorie ontwikkelen, maar gewoon te beschrijven hoe het bij die veertig in werkelijkheid aan toe was gegaan. Zo kwam zij op vier fasen van theorieontwikkeling. Ten eerste: het begint met een soort spanning die de bedenkers ervaren. Ze stuiten op een bepaalde situatie of idee en kunnen dat niet loslaten. Vaak is dat de spanning tussen theorie en praktijk, of een contradictie tussen twee theorieën. Dat is de motor voor wat zij gaan bedenken. De tweede stap: zij maken een intuïtieve sprong. Ze bedachten een antwoord. Niet op basis van data of onderzoeksresultaten, maar gewoon, vanuit de grote duim. Een creatieve sprong, op gut feeling. Dat wijkt niet af van hoe wij zijn begonnen met het kleurendenken. Daar lagen aanvankelijk ook geen data aan ten grondslag, maar was gewoon een inval. Smith en Hitt noemen dat een zoeksprong. De derde fase is de fase waarin de wetenschappers het creatieve idee uitwerken en valideren. Ze zoeken de data erbij en gaan hun idee achteraf onderbouwen. Maar dan wel netjes: dus ook als advocaat van de duivel de ideeën proberen te testen en te ontkrachten. En ten slotte volgt de vierde fase, die van de proclamation. Dat is de fase dat zij naar buiten treden en hun verhaal verspreiden.’
‘Wat ik heel grappig vond, is dat wij in feite hetzelfde hebben gedaan. We hadden iets, we bedachten iets, we hebben het onderbouwd en we zijn het gaan verspreiden. Omdat wij afkomstig waren uit de praktijk en ons pas later met de wetenschap zijn gaan bezighouden, dachten wij altijd dat wij een beetje vals hadden gespeeld. In de wetenschap zou je eerst moeten onderzoeken en mag je daarna pas een model formuleren, veronderstelden wij. Overigens mede omdat artikelen vaak ook op die manier zijn geschreven, eigenlijk een vorm van geschiedvervalsing. Maar de erkende wetenschappers op ons vakterrein bleken exact hetzelfde te werk te gaan als wij. Dat vond ik heel bevrijdend, toen ik het las.’
- Meer weten over Leren Veranderen? Kom dan naar het unieke seminar op 28 januari >>>
Andere artikelen uit deze reeks:
- De ontstaansgeschiedenis
- De praktijk: hoe wordt er in organisaties mee gewerkt en wat wordt ermee bereikt?
- Leren en professionaliseren: hoe maak je jezelf de theorie van Leren veranderen eigen?
- Hoe internationaal is het denken? Hoe werkt het in andere culturen?
- De wetenschap: hoe hebben De Caluwé en Vermaak hun theorie onderbouwd en hoe verhoudt Leren veranderen zich tot andere theorieën en boeken?
- Terugblik en aandacht voor de nieuwe editie: wat is er anders aan de derde editie van Leren veranderen?
Door: Hans van der Klis
