Onlangs verscheen de derde en geheel herziene editie van Leren veranderen, exact twintig jaar nadat Léon de Caluwé en Hans Vermaak het boek voor het eerst uitbrachten. Deel 2 in een serie over dit toonaangevende boek over veranderkunde: wat is de ontstaansgeschiedenis van dit gedachtengoed?
Léon de Caluwé was net gepromoveerd toen hij in 1997 samen met een drietal collega’s – behalve Hans Vermaak ook Hanneke Elink Schuurman en Wilma Terwel – bij adviesbureau Twynstra Gudde besloot een poging te doen een gezamenlijke visie en aanpak van het adviesbureau op veranderkunde in kaart te brengen. Niet eens om er een managementboek of handboek van te maken, maar voor een interne opleiding. ‘Het is eigenlijk heel bescheiden begonnen’, zei Léon de Caluwé toen hij terugkeek op de ontstaansgeschiedenis. Twynstra Gudde was destijds een grote firma, met honderden consultants, en eigenlijk deed iedereen maar wat, herinnerde De Caluwé zich. ‘We trokken ons af en toe terug in een conferentieoord, om met z’n vieren te proberen alles in één plaatje te krijgen’, aldus De Caluwé. ‘Maar daar kwamen we niet zo goed uit. Het waren stevige discussies. Natuurlijk, er was wel een soort bedrijfscultuur, maar adviseurs die zich hadden gespecialiseerd in bouwprojecten benaderden veranderingen heel anders dan die actief waren in de zakelijke dienstverlening. Ging het nou over gebouwen neerzetten of over mensen?’ ‘Twynstra Gudde deed ontzettend veel veranderklussen, maar iedereen had daar zijn eigen verhaal over’, vertelt Vermaak. ‘Intern maakten we gebruik van dikke boeken, ordners en opleidingen, maar alleen over organisatiekunde en projectmanagement. Er was niets over veranderen. Heel wonderlijk eigenlijk.’ Het viertal was bijna twee jaar lang bezig, op twee verschillende sporen. Vermaak: ‘Ten eerste hebben wij alle collega’s geïnterviewd die naar ons idee goed werk verrichtten. We hadden een heel eenvoudige aanpak: we vroegen ze hun kast en hun hoofd te legen: wat gebruik jij? Wat zijn je mooiste casussen, ideeën, methoden, modellen? Op die manier hebben we intern alle informatie opgehaald en op een stapel gelegd. Ten tweede hebben we de literatuur bestudeerd. Welke literatuur was interessant? Wat leek het degelijkst? Wat was nieuw? Ook dat hebben we op een stapel gelegd en hebben we geordend. Daarmee hebben we een interne opleiding gemaakt en die is uit de hand gelopen. Daar komt het op neer.’Klooster
In die opleiding waren de twee basiselementen van Leren veranderen al opgenomen: het kleurendenken, dat deels was geïnspireerd door de promotie van De Caluwé over Delta Lloyd waarin drie gekleurde veranderperiodes na elkaar voorkwamen, en het ambacht van hoe je nou een verandering goed analyseert, ontwerpt en tot leven brengt. Aanvankelijk was de opleiding bedoeld voor een klein clubje, maar het materiaal dat de vier hadden verzameld, sloeg aan. ‘Het was meteen raak’, zei De Caluwé. ‘Onze collega’s waren echt enthousiast.’ Vermaak herinnert zich de eerste sessies met collega’s, ergens in het oosten van het land. ‘We hadden op twaalf deelnemers gerekend, maar er stonden meteen 22 mensen voor de deur. Zij hadden ervan gehoord en waren gewoon gekomen.’
Dit is deel 2 uit de artikelenserie Leren Veranderen. Lees ook:
Deel 1: Waar gaat Leren Veranderen over?
Vakgedreven
De Caluwé en Vermaak vonden elkaar op verschillende gebieden. ‘Léon was een kleine tien jaar ouder dan ik, dus zeker in het begin was hij meer de senior. Dat is in de loop der jaren verschoven. De grootste overeenkomst die wij altijd hebben gehad is dat wij vakgedreven waren, niet businessgedreven. We deelden de liefde voor het vak. We hadden ook allebei de neiging om het verhaal niet plat te slaan, dus de complexiteit te omarmen.’ Een andere overeenkomst tussen De Caluwé en Vermaak: zij wilden hun ideeën delen. ‘Dit gedachtengoed is geboren bij Twynstra Gudde, maar het boek is van iedereen. En dat geldt ook voor de kleurentheorie. Veel artikelen en video’ s maar ook de kleurentest is gratis beschikbaar. Er zijn – wereldwijd – allerlei mensen die ermee werken, daar hebben we nooit moeilijk over gedaan. Regelmatig krijg ik verzoeken, met name uit de Verenigde Staten, of men dat alles mag gebruiken, en wat dat dan kost. Maar ze hoeven niets te betalen, ze kunnen gewoon aan de gang gaan.’ En een laatste onderwerp waarin zij elkaar vonden, is het pendelen tussen wetenschap en praktijk. ‘Wij staan allebei met een been in de wetenschap en één been in de praktijk. We zijn blijven fijn slijpen, we hebben drie edities uitgebracht en hard gewerkt aan de wetenschappelijke verankering. Dat hadden wij twintig jaar geleden echt niet gedacht, dat wij iets zouden bedenken waar we in 2019 nog niet op uitgekeken waren.’Minder elitair
In zekere zin was het ook geluk, erkent Hans Vermaak, dat het boek zo goed aansloeg. Al in de jaren veertig en vijftig kwam de veranderkunde in de wetenschap naar boven drijven, maar het vak werd pas in de jaren negentig populair bij een breder publiek. Achteraf zagen De Caluwé en Vermaak dat er in de periode dat hun boek voor het eerst verscheen, ook enkele buitenlandse titels met een vergelijkbare ambitie en scope op de markt kwamen. ‘Toen hadden we dat niet zo in de gaten. Maar het is duidelijk dat de timing goed was. Twynstra Gudde was niet het enige bureau waar het onderwerp naar boven kwam drijven, het begon overal te broeien.’
Een ander aspect dat meespeelde was dat management een minder elitaire bezigheid werd, vertelt Vermaak. ‘Niet alleen de bovenbazen deden eraan, ook het middenmanagement moest leren wat het was, de zelfsturende teams deden hun intrede, opeens moest iedereen het vak een beetje beheersen. Daarvoor haalde je een externe consultant binnen als je echte veranderingen wilde doorvoeren, vanaf de jaren negentig kregen de interne veranderaars een grotere rol. Vanaf die tijd was het vaker de taak voor adviseurs om te ondersteunen, niet meer om de verandering te trekken. Die nieuwe verhoudingen zorgden ervoor dat ons boek de wind in de rug kreeg.’
