Veruit de meeste herontwerpinitiatieven mislukken. Er zijn negen gouden regels voor deze uiterst complexe operaties.
Hoe meer regels je hiervan volgt, hoe groter de kans op succes.
Het lijkt wel of de meeste grote ondernemingen tegenwoordig in een permanente toestand van organisatieverandering verkeren. Een recente McKinsey-enquête bevestigt dat. Bijna 60 procent van de ondervraagde executives had in de voorgaande twee jaar een organisationeel herontwerp meegemaakt, en nog een 25 procent had dat drie of meer jaar geleden meegemaakt. Nog maar een paar generaties geleden maakte de gemiddelde executive hooguit een paar keer in zijn carrière een dergelijke ingrijpende omwenteling mee. Nu is het aan de orde van de dag.
Herontwerp is aan de orde van de dag dus – maar helaas is er ook veel teleurstelling over de resultaten. Het is verschrikkelijk moeilijk om het ontwerp van een grote organisatie te vernieuwen. Minder dan een kwart van de herontwerp-initiatieven slaagt. Een derde van de operaties slaagt er niet in om na de implementatie de doelstellingen te realiseren of de performance te verbeteren. En de rest loopt onderweg vast voordat de operatie überhaupt is afgerond.
Negen gouden regels
Het kan allemaal veel beter, zeggen Steven Aronowitz, Aaron De Smet en Deirdre McGinty van McKinsey. Uit onderzoek van McKinsey – inclusief vergelijkingen van succesvolle met niet-succesvolle organisationele herontwerpen – zijn negen gouden regels naar voren gekomen. Deze regels dekken alles, van vroegtijdig alignment, herontwerpkeuzes en rapporteerstructuren tot performancemaatstaven, de aard van effectief leiderschap en risicomanagement.
Elke regel op zich is al nuttig. Maar hoe meer regels worden gevolgd, hoe groter de kans op succes. Uit McKinseys onderzoek blijkt dat bijna driekwart van de executives van ondernemingen die meer dan zes gouden regels volgden, vond dat het herontwerp was geslaagd. De kans op succes bij deze ondernemingen was zes keer zo groot als bij ondernemingen die zich slechts aan een of twee regels hielden. Bij ondernemingen die alle negen regels via een gestructureerde aanpak volgden, slaagde maar liefst 86 procent van de herontwerpen.
De gouden regels zijn relevant voor alle bedrijfstakken, regio’s en bedrijfsgroottes. En ze gelden voor herontwerpen die ontstaan als gevolg van alle denkbare organisatieveranderingen, inclusief end-to-end herstructureringen, postfusie-integratie, kostenbeheersingsinitiatieven en governanceverbeteringen.
1. Focus eerst op de strategische aspiraties voor de langere termijn
Executives besteden vaak te veel tijd aan de huidige tekortkomingen van een organisatie. Uiteraard raak je als executive makkelijk gefixeerd op wat er nu mis is – daartoe gestimuleerd door jammerklachten van teams en hun managers. Herontwerpen die alleen maar de onmiddellijke pijnpunten aanpakken , creëren echter vaak alleen maar weer nieuwe problemen. Ondernemingen moeten daarom van meet af aan helder zijn over wat het herontwerp moet bereiken, en de doelstelling moet onlosmakelijk verbonden zijn met de strategie.
2. Neem de tijd om het toneel te aanschouwen
Zo’n 60 procent van de geënquêteerde executives gaf aan dat ze er onvoldoende tijd aan hebben besteed om, voorafgaand aan het herontwerp, vast te stellen in welke staat hun organisatie verkeerde. Managers nemen vaak veel te makkelijk aan dat de huidige situatie wel duidelijk is en dat ze weten hoe alle werknemers in het organigram passen. In werkelijkheid zijn de gegevens waarop managers zich baseren, vaak onnauwkeurig of achterhaald. De cijfers zijn bovendien slechts een deel van het verhaal. Het gaat er ook om hoe de lijntjes en de hokjes nu lopen, en om gedetailleerd inzicht in het aanwezige talent en in de processen. Dat helpt ook om de diepere oorzaken te ontdekken van de huidige pijnpunten.
3. Ga gestructureerd te werk bij het selecteren van de juiste blauwdruk
Veel ondernemingen baseren hun voorkeur voor een nieuwe structuur op intuïties of onbeproefde hypothesen. Dat werkt niet – wijst ook de praktijk uit. Bijna vier van de vijf respondenten die basisbeslissingen namen op buikgevoel, gaven aan dat de door hen gekozen blauwdruk niet succesvol was. Herontwerpen maken meer kans op succes als ondernemingen de herontwerpcriteria zorgvuldig afwegen, biases kritisch bevragen en de invloed van politieke agenda’s minimaliseren. Daar komt bij dat kant-en-klare oplossingen niet werken: elke onderneming heeft haar eigen unieke mix van strategie, mensen en andere assets, en heeft dus haar eigen, unieke organisatieontwerp nodig.
4. Ga verder dan de lijntjes en de hokjes
De rapporteerstructuur van een bedrijf is helder en beheersbaar. Maar als je de andere structuur-, proces- en ‘people’-elementen negeert die deel uitmaken van een volledig herontwerp, verplaats je weliswaar de dekstoelen maar zie je niet dat de Titanic nog steeds kan zinken. De onderzochte ondernemingen die werkten met een completere set hefbomen om hun organisatie te ontwerpen, waren drie keer zo vaak succesvol met het herontwerp. Richt je op minstens twee structuur-, twee proces- en twee people-gerelateerde herontwerpelementen.
5. Wees rigoureus met het indelen van de talenten
Richt je eerst op de functies, dan pas op de mensen. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. De verleiding is groot om andersom te werken: je selecteert de voor de hand liggende kandidaten voor sleutelposities vóórdat die posities volledig zijn gedefinieerd. Weersta die verleiding. Nog een ander punt: laat groepen in de organisatie niet concurreren om de talenten. Dat maakt dat ze talenten voor elkaars neus gaan wegkapen, met als eindresultaat dat functies niet goed worden bemensd. Alle units moeten toegang hebben tot dezelfde getalenteerde mensen, zodat de onderneming elk niveau van de nieuwe organisatiestructuur op een ordelijke en transparante manier kan vullen. Waarbij de meest capabele talenten in de belangrijkste functies terechtkomen.
6. Onderzoek welke mindsets moeten verschuiven – en verschuif ze
Executives die herontwerp-operaties leiden, zien zichzelf te vaak als ingenieurs en hun mensen als radertjes die gewoon moeten meedraaien in de organisatiemachine. Organisaties bestaan echter uit mensen – met al hun opvattingen, emoties, hopen en angsten. Als je hun – soms irrationele – reacties negeert, is het zeker dat je daarmee het initiatief op de langere termijn ondermijnt. De eerste stap is dat je negatieve mindsets identificeert en verandering probeert te brengen in hoe mensen denken over de manier waarop de organisatie werkt. Maak duidelijk welke goede redenen er zijn om te veranderen, geef zelf het goede voorbeeld, installeer mechanismen die de verandering ondersteunen en in beweging houden, en ontwikkel nieuwe vaardigheden en capaciteiten bij medewerkers.
7. Stel metrics vast die het succes op de korte en lange termijn meten
Verrassend veel bedrijven rollen een herontwerp uit zonder de performancemetrics te vernieuwen of op z’n minst op maat te snijden. Een paar oude maatstaven zijn misschien nog relevant, maar zeker niet de hele verzameling. Als de aspiraties worden vastgelegd, moeten er meteen ook nieuwe metrics worden vastgesteld – eenvoudige, heldere key performance indicators (KPI’s) – die meten hoe de nieuwe organisatie presteert over de korte en lange termijn.
8. Zorg ervoor dat de leiders communiceren
Een herontwerp heeft altijd een grote, ook persoonlijk impact op medewerkers. Alles verandert immers voor ze: aan wie ze rapporteren, met wie ze samenwerken, hoe het werk wordt gedaan en zelfs waar ze werken. Onpersoonlijke massacommunicatie vanuit de top zal ze dan niet geruststellen. Directe, persoonlijke boodschappen van de leiders van het bedrijf wel.
9. Manage de overgangsrisico’s
Elk organisatieherontwerp draagt risico’s in zich: onderbrekingen van de continuïteit, werknemers die afhaken, gebrek aan persoonlijke inzet, slechte implementatie. Identificeer van tevoren wat de belangrijkste risico’s zijn en monitor die nadat het nieuwe ontwerp is ingevoerd. Track ook operationele, financiële en commerciële metrics tijdens de overgang naar het nieuwe ontwerp. En houdt de vinger aan de pols qua reacties van de medewerkers in kritieke onderdelen van het bedrijf.
Bron: McKinsey Quarterly
