Weerstand tegen verandering heeft meerdere kanten. Mensen kunnen verschillende redenen hebben om een voorgestelde verandering niet te steunen. Verandering wordt vaak beschouwd als onnodig of zelfs excessief, en te veel veranderingen tegelijk of achter elkaar maken mensen verandermoe.
Waar veranderingen fundamentele aspecten van het werk of de organisatie raken, vormen zij vaak een bedreiging voor de identiteit van medewerkers. Weerstand tegen verandering wordt door anderen vaak gezien als een negatieve houding ten opzichte van verandering, maar iets niet willen is natuurlijk niet altijd disfunctioneel. Weerstand tegen verandering kent emotionele, cognitieve en gedragsaspecten. Deze drie componenten spelen een rol spelen in de beoordeling van een verandering door medewerkers. We nemen ze even kort door. De emotionele of affectieve kant van weerstand betreft het negatieve gevoel waarmee de verandering gepaard gaat, bijvoorbeeld angst, teleurstelling of boosheid. De cognitieve kant gaat over wat iemand denkt over de verandering, hoe hij deze inschat. Is de verandering wel noodzakelijk en nuttig? Is de verandering wel het beste alternatief en zal die verandering wel tot het gewenste succes leiden? De gedragscomponent ten slotte behelst de acties of intenties om in actie te komen als reactie op de verandering, bijvoorbeeld klagen, of tegenwerken, of anderen proberen te overtuigen dat de geplande verandering slecht is. Ook een stijging van het ziekteverzuim of personeelsverloop kunnen gedragsmatige uitingen van weerstand zijn. Uiteraard hangen deze drie aspecten nauw samen. Het gevoel bij de verandering en de intenties om positief of negatief gedrag te tonen, gaan samen met hoe men over de verandering denkt. Het kijken naar al deze drie componenten helpt om de bronnen van weerstand beter te herkennen, weerstand te voorkomen, of aanknopingspunten te krijgen om weerstand te verminderen en aan draagvlak te werken.Toen in een Nederlandse gemeente een organisatorische structuurverandering werd afgekondigd waarbij een aantal afdelingen bijeen zouden worden gevoegd, kwam de weerstand vooral voort uit het gevoel van betrokkenen. De verandering was bedoeld om de efficiëntie te vergroten, maar het probleem was dat het veel te lang onduidelijk bleef welke gevolgen dat voor individuele medewerkers en hun takenpakket zou hebben. De groeiende weerstand kwam vooral voort uit het gevoel van onzekerheid en angst voor de gevolgen. De weerstand bleek sterk te verminderen toen heldere en gedetailleerd uitgewerkte informatie werd gegeven.
Cognitieve aspecten
In andere gevallen ligt de bron van de weerstand in inhoudelijke expertise of een afwijkende mening van betrokkenen. Zij zijn het dan niet eens met de inhoud van de verandering.Zo waren veel medewerkers van een groot voedingsmiddelenconcern dat bekendstond om haar relatief innovatieve producten, tegen het ingrijpende plan van de topmanagers om de afdeling R&D sterk te versoberen. De top wilde net als zijn naaste concurrenten meer marketinggeoriënteerd worden. Veel medewerkers zagen juist productvernieuwing als belangrijke bron van het succes en waren het daarom inhoudelijk oneens met de verandering, ook als deze niet hun eigen positie betrof. Niettemin is deze verandering doorgezet, met alle gevolgen van dien: jaren later nam ook aan de top van dit bedrijf de roep om meer productvernieuwing weer toe. De afgebouwde expertise op het terrein van R&D moet nu weer grotendeels opnieuw worden opgebouwd. En dat tegen hoge kosten!
Gedragsaspecten
Het is goed om te beseffen dat weerstand onder de ‘slachtoffers’ van een verandering in sommige gevallen functioneel is. Die weerstand is veel vaker een teken van oprechte betrokkenheid bij het werk en de organisatie dan een weigering om mee te denken. Juist mensen die echt om het werk en de organisatie geven, denken vaak constructief mee over de beste route. En soms zijn juist die mensen door hun enorme betrokkenheid er echt van overtuigd dat de gekozen weg van veranderen niet de juiste is. En regelmatig hebben ze nog gelijk ook. Het label weerstand heeft daarom vaak een te negatieve betekenis. Als mensen niet onmiddellijk enthousiast zijn of eerst wat kritische vragen stellen, worden ze vaak in de hoek gezet als ouderwets en reactief. Soms worden ze zelfs als saboteur bestempeld. Dit doet geen recht aan de potentieel positieve intenties die medewerkers kunnen hebben met hun weerstand en een dergelijke afwijzende reactie maakt de weerstand en het cynisme alleen maar erger. Een positieve reactie op weerstand, dus een reactie waarin oprecht naar de oorzaken van die weerstand wordt gezocht en de dialoog wordt aangegaan, zal tot meer succes leiden als het gaat om het creëren van draagvlak. Het helpt daarbij om te denken in termen van het stimuleren van betrokkenheid en het vergroten van veranderingsbereidheid in plaats van het ‘breken’ van weerstand. Niet zelden is ook inhoudelijk voordeel te behalen door de oorzaken van weerstand goed te bekijken. Op het aspect betrokkenheid zullen we in de volgende paragraaf (van het boek Perspectieven op Veranderen – red) dieper ingaan.Een voorbeeld. In een organisatie voor verwerking van het betalingsverkeer in Nederland was in het verleden een ingrijpend veranderproces gaande. Met de komst van de euro zou de markt voor betalingsverkeer worden vrijgegeven. Bovendien wilden de banken dat het betalingsverkeer niet twee keer per dag verrekend en verwerkt zou worden, maar dat dit doorlopend zou gebeuren. Dit vereiste zowel technologische als organisatorische vernieuwing. De technologische systemen werden veranderd en de organisatie zou daaraan worden aangepast. Het leek logisch om betaalproducten te onderscheiden en daarop de nieuwe systemen en de structuur te baseren. De medewerkers waren hier niet voor. Dat werd in eerste instantie geduid als weerstand. Totdat aan de medewerkers gevraagd werd waar ze problemen mee hadden. Ze stelden de ontwerpers de vraag wanneer ze hun salaris kregen. In de derde week van de maand, antwoordden die. Vervolgens vroegen ze wanneer de hypotheek werd afgeschreven. De vierde week, antwoordden de ontwerpers. En ten slotte vroegen ze wanneer hun creditcard werd afgeschreven. Dat bleek de eerste week te zijn. De medewerkers legden toen uit dat een ontwerp gebaseerd op betaalproducten ertoe zou leiden dat de ene businessunit het te druk had in de derde week, de andere in de vierde en weer een andere in de eerste week van de maand. Er zou enorme overcapaciteit in de organisatie moeten worden ingebouwd om te kunnen voldoen aan tijdige verwerking van betalingen. Dat zou het verwerken van betalingen veel te kostbaar maken, terwijl de banken juist streefden naar kostenverlaging. Door de inbreng van deze competente en betrokken medewerkers werd voorkomen dat er domme fouten zijn gemaakt in het nieuwe organisatieontwerp.Bron: Perspectieven op veranderen Door: Deanne den Hartog
