Crises en dilemma’s binnen toezichtsituaties

Binnen veel toezichtsituaties doet zich soms een crisissituatie voor, een ernstig probleem dat op korte termijn om een besluit vraagt. Er wordt bijvoorbeeld in een ziekenhuis een bacteriologische besmetting geconstateerd die het gevolg is van een systeemfout. Wat staat er te doen: melden bij de inspectie en aan patiënten – en onrust en reputatieschade veroorzaken – of eerst het probleem oplossen en het vervolgens melden?

Crises

Een probleem wordt meestal lager in de organisatie ontdekt. Het stelsel van kernwaarden, instructies, voorbeeldgedrag en sanctiebeleid moet ervoor zorgen dat het probleem wordt opgeschaald en niet op een te laag niveau wordt afgehandeld, c.q. in de doofpot verdwijnt. Dit proces zet zich voort tot en met de CEO en RvC. Welke problemen zijn het waard om door de CEO voorgelegd te worden aan de RvC? Hierover moet geen misverstand bestaan tussen de CEO en de RvC. Tegelijk moeten RvB en RvC zich bewust zijn van het pain avoidance model. Als persoon worden we liever niet geconfronteerd met moeilijke berichten en we zijn daarom geneigd de daarmee gepaard gaande mentale pijn te ontlopen.

Niet-melden is verwijtbaar

Een tweede mechanisme waarvan de RvB en RvC zich bewust moeten zijn, is dat er steeds de neiging is de boodschapper te straffen, als was het alleen al met de reactie ‘je hebt dat probleem zeker al opgelost?’ De Amerikaanse CEO Harold Geneen was daar berucht om. Kernregel die geldt als zich mogelijk een crisis aandient: bij twijfel het probleem opschalen en bespreken. Het in het verleden wel gehanteerde systeem ‘niet opschalen, want wat niet weet wat niet deert’, is verouderd. Degene die het probleem onder de pet houdt, handelt sowieso verwijtbaar; de hogere in rang mag aantonen dat hij er alles aan gedaan heeft om problemen te ontvangen. De RvB moet zorgen voor een klimaat in de organisatie waarin het niet-melden van problemen en conflicten als verwijtbaar geldt; de praktijk is dat er vaak een klimaat is dat melders van problemen en conflicten worden gestraft.

Kernwaarden en dilemma’s

Bij een crisis komt het immer aan op handelen volgens de kernwaarden, maar ook en vooral op het afwegen van belangen. En dit vormt de eerste stap van de analyse van het probleem: is er een kernwaarde die niet gehonoreerd kan worden bij een bepaalde oplossing? De kernwaarde ‘openheid/transparantie’ staat al heel snel op gespannen voet met de kernwaarde ‘zorgvuldigheid’. Snel betrokkenen – onvolledig – informeren of eerst onderzoek doen? Er bestaan beslissingsmodellen voor het oplossen van dilemma’s. Maar waar het op aankomt is het volgende. Het is allereerst belangrijk de belangen die in het geding zijn te inventariseren en vast te leggen. Hierbij kan het nodig zijn na te gaan of er sprake is van een hiërarchie van belangen, bijvoorbeeld het wegnemen van acuut gevaar voor leven (bouwplaatsen, ziekenhuizen) gaat voor alles. Het is vervolgens aanbevelenswaardig om meerdere personen – mogelijk uit kringen van verschillende stakeholders – bij de inventarisatie te betrekken.

Overwegingen

Belangrijk is ook om een en ander vast te leggen waardoor later het beslissingspad door anderen gevolgd kan worden. Bij de communicatie – een essentiële stap in de aanpak – is het van belang kenbaar te maken dat de beslissers zich bewust waren van de botsing van de verschillende kernwaarden en van welke overwegingen de doorslag hebben gegeven bij de beslissing. Een moeilijk te nemen beslissing bij botsende waarden zou niet moeten verleiden tot het niet-nemen van een beslissing. Dit zal in veel gevallen meer nadelen, kosten en negatieve publiciteit opleveren dan een pijnlijke beslissing nemen. Hierbij geldt de interpretatie van BW2:7 volgens Assink: ‘Indien de door het bestuur te maken zakelijke beleidsafdeling mede bestaat uit een voorzienbare benadeling van een in acht te nemen deelbelang dient het bestuur telkens die belangenafweging te maken welke dat deelbelang niet disproportioneel benadeelt.’

Schakel persoonlijke gevoelens uit

Daarbij moet onderscheid worden gemaakt tussen inhoud en proces. Eerder zal een bestuur worden verweten dat zij niet zorgvuldig qua proces te werk zijn gegaan, dan dat zij een verkeerde afweging hebben gemaakt. Ten slotte nog twee waarschuwingen. Schakel persoonlijke gevoelens – zoals sympathie en aversie – uit. Als er sprake is van heftige tegenstellingen in RvB en of RvC, en er is tijd voor een beslissingsproces, aarzel dan niet van technieken gebruik te maken om het vraagstuk te structureren en de emotionele angel en vertekeningen eruit te halen. Toen in 2010 33 mijnwerkers vast kwamen te zitten in de Chileense San José koper-goudmijn liepen de opvattingen hoe hen te redden zo hoog op, dat de Chileense president de hulp heeft ingeroepen van deskundigen van NASA om met behulp van speciale software alternatieven in kaart te brengen en objectief te evalueren en tot een besluit te komen. Met succes: alle 33 mijnwerkers zijn levend aan de oppervlakte gebracht. Een jarenlange plezierige samenwerking is bijvoorbeeld geen overweging om geen afscheid te nemen. En – als er tijd voor is – laat de beslissing nog een dag en een nacht rijpen. Stoer onmiddellijk een besluit nemen, vergroot de kwaliteit van het proces niet. Bron: Verplichte literatuur voor commissarissen en bestuurders Door: Hans Strikwerda, Jaap ten Wolde

Het boek: Verplichte literatuur voor commissarissen en bestuurders

Verplichte literatuur voor commissarissen en bestuurders bevat een groot aantal praktische tips, maar indachtig de idee van integriteit, laat het ook zien wat daarvan beperkingen zijn en wanneer overgeschakeld moet worden op meer fundamentele principes. De arrogantie van de titel wordt waargemaakt: dit boek onderscheidt zich van bestaande literatuur, is onderhoudend en zeer informatief.

• Meer informatie over Verplichte literatuur voor commissarissen en bestuurders >>>