Tien jaar geleden startte Management Impact met de collegereeks Verandermanagement. Auteurs van managementliteratuur hebben hun inzichten en ervaringen al die jaren gedeeld. Hoogleraar Jaap Boonstra deelt in dit artikel zijn inzichten.
Economische crisis
In 2010, toen de collegereeks verandermanagement begon, verkeerde de westerse wereld in een economische crisis als gevolg van een financiële crisis van 2008. Banken konden geen kredieten meer verlenen en de bedrijvigheid viel stil. Veel bedrijven kwamen in zwaar weer en mensen verloren hun baan. De meeste bedrijven kozen voor crisismanagement en geplande verandering om de boel overeind te houden. In de collegereeks waren de verhalen over planmatige verandering gemeengoed, naast verhalen over cultuur- en gedragsverandering. De planmatige aanpak van verandering is ontwikkeld in de jaren tachtig van de vorige eeuw en doet het goed als de wereld voorspelbaar is en urgentie wordt gevoeld. Toch is planmatig veranderen niet de enige weg om uit een crisis te komen.
Overleven in crisistijd
Verfgroothandel Olijslager werd volop geraakt door de financiële en daaropvolgende economische crisis. Als financiering stopt, valt de bouw stil en dat voel je kort daarna als groothandel in verf. Toch kon je voorzien dat het bedrijf in zwaar weer terecht zou komen want tussen de financiële crisis in de Verenigde Staten en het effect op een groothandel in verf in Noord Nederland zit zo’n twee jaar. De leiding van het bedrijf zorgt ervoor dat de kapitaalspositie verbetert om slechte tijden voor te zijn. Olijslager weet waarvoor ze staat: “Gewoon dichtbij“ is de essentie van haar dienstverlening. Ook in de economische crisis is gewoon dichtbij het leidende principe. Aan bekende en trouwe klanten geeft Olijslager juist meer krediet, waar concurrenten stoppen met het leveren op afbetaling. Dit geeft de schilders het gevoel dat Olijslager altijd voor hen klaarstaat.
Olijslager investeert ook in de relatie met haar toeleveranciers en maakt afspraken over een verlaging van de prijzen die ze doorgeeft aan haar klanten. Het bedrijf blijft samen met haar leveranciers investeren in vernieuwing van producten, zoals verf op waterbasis. Nu schilders het minder druk hebben, kunnen ze investeren in het vakkundig leren werken met verf op waterbasis. Samen met haar leverancier biedt Olijslager gratis cursussen aan voor schilders om met deze verf te werken.
Natuurlijk let Olijslager ook op de ‘kleintjes’ en wordt gekeken waar kosten bespaard kunnen worden. De medewerkers denken hierin mee en er wordt fors bespaard op de kosten van voorraad en levering. Door deze initiatieven blijft de omzet bij Olijslager redelijk op peil en dit biedt mogelijkheden om concurrenten over te nemen die te laat hebben ingespeeld op de crisis in de afzetmarkt. Bedrijven die overleven in crisistijd gaan energiek te werk, investeren in innovatiekracht, en werken gelijktijdig aan planmatige verlaging van kosten en aan het versterken hun relaties met klanten en partners.
Diepgaande verandering
Toen het bedrijven weer economisch voor de wind ging, kwam er meer aandacht voor strategische positionering en vernieuwing. Het boek “Leiders in cultuurverandering” is hiervan een afspiegeling. Gebaseerd op achttien diepgaande casestudies worden succesfactoren zichtbaar die helpen bij internationale samenwerking, versterken van klantrelaties en vergroten van innovatiekracht. Bij diepgaande verandering van een organisatie komt het erop aan vitale coalities te vormen met mensen die hun nek durven uitsteken en initiatief willen nemen. Succesvolle verandering van strategie en cultuur verlangt een visie op de toekomst en een gezamenlijke inspanning van mensen die veranderingen kunnen realiseren. Een succesvolle aanpak voor verandering in organisaties kent zes basisprincipes. De basisprincipes zijn voorwaarden voor succesvolle verandering. Het gaat bij diepgaande verandering om:
- het genereren van energie voor verandering;
- het verbeelden van de toekomst en het formuleren van een aanlokkelijke visie;
- het vormen van een leidende coalitie en het stimuleren van interacties;
- het centraal zetten van de klant en het stroomlijnen van bedrijfsprocessen;
- het combineren van vernieuwingen van bovenaf en van onderaf;
- spelen met richting, rust en ruimte.
Er is geen beste manier van veranderen en bij diepgaand verandering wordt afscheid genomen van de klassieke planmatige veranderaanpak. Het gaat ook niet om cultuur- of gedragsverandering, maar om het voorbereiden van de organisatie op de toekomst. De blik staat vooruit en iedereen kan meedoen. Gedrag verandert doordat mensen eigenaarschap voelen en de cultuur verandert mee. Iedere keer weer gaat het om het maken van bewuste keuzen voor de inrichting van een veranderproces dat aansluit bij de aanleiding en de ambities van de organisatie en de mensen die daar werken. Organisaties die succesvol zijn in strategische en culturele veranderingen richten zich op het creëren van meerwaarde voor klanten. De ambities zijn leidend. Het gaat erom zich te kwalificeren voor de toekomst en niet om het diskwalificeren van het verleden. De kracht uit het verleden wordt benut om de verandering te laten slagen.
Pandemie en sociale crisis
Nu, tien jaar na het begin van de economische crisis, ervaren we een nieuwe crisis die omvattender en diepgaander is omdat het alle aspecten van het leven raakt. Het is niet alleen de economie die wordt geraakt, maar ook de sociale verhoudingen en hoe we als maatschappij leven en onze toekomst vormgeven. Er is een spanning tussen gezondheid, veiligheid, economie, politiek en sociale verhoudingen. We betreden een onbekende wereld die onvoorspelbaar is en veel onzekerheid met zich meebrengt. Veranderen als planmatig proces helpt ons niet als de situatie onzeker is. Dan gaat het meer om samen optrekken door onbekend terrein, uitproberen, daarvan leren, communiceren, bijstellen. Veranderen is nu een adaptieve kwaliteit van velen.
Stabiliseren en innoveren
Bedrijven die in deze nieuwe crisis proberen te overleven, balanceren tussen stabiliseren en innoveren. Stabiliseren betekent kostenbewust handelen en marktgericht acteren. Innoveren richt zich op het vernieuwen van producten en dienstverlening. Zo was sterrenrestaurant RIJKS binnen twee weken overgeschakeld naar hoogwaardige afhaalmaaltijden waarmee ze hun omzet op peil hielden en de mensen in de keuken aan het werk bleven. Het was een groot succes en veel mensen konden kennismaken met het restaurant. De werkwijzen, marketing en logistiek zijn razendsnel aangepast, maar de eigenheid van het restaurant, de klantnabijheid en kwaliteit van de gerechten zijn overeind gebleven. De verbreding van het klantenbestand leidde tot een toename van bezoekers toen het restaurant weer gasten kon ontvangen.
Bedrijven die in deze crisis overleven zijn creatief, innovatief en kostenbewust. Ze betreden nieuwe paden en balanceren tussen stabiliteit en vernieuwing. Onderstaande tabel brengt dit in beeld.
Veranderen als samenspel
De afgelopen tien jaar leert ons dat planmatige verandering zijn tijd heeft gehad. De wereld om ons heen is zo onvoorspelbaar en dynamisch dat we niet meer kunnen voorzien wat er op ons afkomt. Wendbaarheid en veerkracht zijn kernwoorden voor vitale organisaties en daarbij past een veranderaanpak die eveneens uitgaat van wendbaarheid en veerkracht.
Veranderen als samenspel past in een situatie waarin mensen leren omgaan met onzekerheid en samen een nieuwe werkelijkheid creëren. Deze invalshoek op veranderen vergt moed om een onzekere situatie te betreden en spanningen onder ogen te zien. Dan wordt diepgaande verandering en vernieuwing mogelijk door samenspel. Dit leidt tot een fundamentele keuze: de weg van zekerheid en planmatige verandering gericht op stabiliteit en controle, of de weg van spanning en onzekerheid die bijdraagt aan diepgaande vernieuwing in onze organisaties en de wereld om ons heen. De recent verschenen tweede druk van het boek “Veranderen als samenspel” helpt mensen om gezamenlijk hun weg te vinden door onzeker gebied en willen samenwerken om hun organisatie te kwalificeren voor de toekomst.
Door: Jaap Boonstra
