‘Managers en leidinggevenden praten vaak over veranderingen in het groot, maar dat ze dan zelf ook hun gedrag moeten veranderen, wordt vergeten.’ Aan het woord is ondernemer, schrijver en spreker Ben Tiggelaar, die zegt dat ons brein vooral geschikt is om in een stabiele omgeving, stabiel gedrag te vertonen, en minder geschikt is om te veranderen.
‘Het veranderen van patronen is niet gemakkelijk’, zegt Tiggelaar. ‘Bedrijven moeten veranderen omdat hun omgeving verandert, omdat de markt verandert, of door de opkomst van nieuwe technologie. Dat is dan de reden om de strategie aan te passen, of om processen te verbeteren, maar het probleem is dat dit moet in een voor werknemer en leidinggevende stabiele fysieke en sociale omgeving. Dus het team waarmee gewerkt wordt, verandert niet. Het gebouw verandert niet. De mensen waarmee je werkt veranderen niet. Maar ondertussen moeten we wel ons gedrag aanpassen. En dat is de grote horde die je moet nemen om wel te kunnen veranderen.’
Verandering in de fysieke omgeving
Tiggelaar sprak vorig jaar met Nobelprijswinnaar en psycholoog Daniel Kahneman om meer te weten te komen over hoe je effectief kunt veranderen: ‘Van alle dingen die je kunt doen, is het veranderen van de meest nabije omgeving van mensen het meest effectief. Heel basaal gesteld, wordt er onbewust en voortdurend bepaald gedrag beloond dat ons helpt bij het overleven in die sociale en fysieke omgeving. Daarin moeten dus dingen veranderen. Je moet dus kijken naar wat het gewenste gedrag is, en hoe je de omgeving zó aanpast dat het gedrag verandert.’
‘Als leidinggevende en als werknemer kun je daarom zelf dingen veranderen in je omgeving. Bijvoorbeeld in welke groep je zit: Een vaste groep, of in wisselende samenstelling? Of hoe je de dag begint: Is er een dagopening zoals bij Lean, waarbij de belangrijkste punten worden doorgesproken? Of verander de manier waarop je meetings houdt. Bij veel bedrijven is bijvoorbeeld geen tijd voor vernieuwing. Maak dan een A-agenda voor lopende zaken en een B-agenda voor vernieuwing. Als een meeting 2 uur duurt, besteed je de laatste drie kwartier aan vernieuwing, of je nu klaar bent met de A-agenda of niet.’
Maar dat is niet het enige dat bijdraagt aan verandering, volgens Ben Tiggelaar. Ook het inzichtelijk maken van progressie helpt. ‘Zorg dus dat je duidelijke doelen en daarbij heldere maatstaven hebt. De progressie die je boekt op de maatstaven maak je zichtbaar. Soms zeggen mensen dat het om abstracte dingen als ‘sfeer’ gaat, maar dan zou je dat bijvoorbeeld met een wekelijkse enquête zichtbaar kunnen maken. En met zichtbaar bedoel ik ook écht zichtbaar. Vroeger hadden we bijvoorbeeld voor het sparen een piekenpijp, dan zag je de stapel guldens groeien. Zoiets moet je ook voor veranderingen aan de wand hebben, of het nu op een scherm, of op een whiteboard is, maar je moet zien dat er progressie is.’
Actie ondernemen
De rol van de leidinggevende moet niet worden onderschat bij veranderprocessen zegt Tiggelaar. Je moet drie doelen stellen die je de komende drie maanden wilt realiseren. En dan stel je jezelf de vraag: ‘Welk concreet gedrag moet ik vertonen om die doelen te realiseren? Dat kunnen nieuwe gewoonten zijn, maar het kan ook een keten nieuwe eenmalige activiteiten zijn. En daarvoor staan je een hele rij gedragsveranderingtechnieken ter beschikking.’
‘Je zult jezelf elke dag op de plek waar je werkt moeten herinneren aan de doelstellingen. Dat kan met to-do-lijsten, of met tools op je smartphone, zoals Productive. Dan kun je bijhouden of je dat gewenste gedrag wel elke dag vertoont. En het monitoren van het eigen gedrag heeft een heel sterk effect, maar slechts weinigen doen het. Toch moet dat, omdat het bij veranderen gaat om gedrag wat niet vanzelf verandert. Zeggen dat je “er wel om zal denken” is een zinloze belofte.’
Weten wat het belangrijkste is om te doen, helpt ook bij het verwezenlijken van een verandering. Ook daar heeft spreker en auteur tips voor: ‘Maak een ranglijst van prioriteiten, zodat je weet wat het zwaarst weegt. Dan kun je, ook als er geen tijd is, toch beginnen met hetgeen het belangrijkst is. Zeker als je aan die prioriteiten een waarom koppelt, helpt het bij het realiseren van de verandering. En ook belangrijk: de hoogst haalbare doelen hebben het grootste gedragseffect. Sommigen zeggen zelfs dat je onhaalbare doelen – stretchdoelen – moet stellen, maar dat werkt eigenlijk niet. De hoogst haalbare doelen wel.’
Eerlijk zijn
‘Participatie is belangrijk, maar als leidinggevende kan je bijna nooit waarmaken dat je iedereen echt laat meebeslissen over veranderingen. Wees daar eerlijk in. Zeg dat je naar iedereen luistert, maar dat je niet iedereen zijn zin kan geven. Een voorbeeld: je komt bij een sessie met mij vandaan, en ik geef je acht manieren om de omgeving te veranderen om daarmee een gedragsverandering te realiseren. Ga dan met die acht manieren onder je arm met de medewerkers praten en vraag: ”Jongens, welke manier zullen wij eens uit gaan proberen?“ Leg je oor te luisteren, hoor wat zij haalbaar vinden en hoor wat zij goede methodes vinden, maar neem wel je eigen besluit, rekening houdend met de input. Geef dan eerlijk aan wat je met de input doet, en wees transparant in hoe je de zaken tegen elkaar afweegt.’
Weten wat wel en niet werkt
‘Lessen op het gebied van zelfmanagement en gedragsverandering zijn vaak niet moeilijk te begrijpen Daardoor lijkt het makkelijk om ze toe te passen, maar dat is het natuurlijk niet. Je ontkomt er niet aan om echt tijd en moeite te investeren in het toepassen er van. Je moet bijvoorbeeld regelmatig een moment nemen om te reflecteren op je gedrag. Ook belangrijk: geef niet te snel op. Mensen die vaker hebben geprobeerd iets aan zichzelf te veranderen, worden meestal steeds succesvoller hier in. Omdat ze met vallen en opstaan leren wat voor hen wel en niet werkt.’
Door: Eduard van Brakel
