In het algemeen heerst de consensus dat veranderfalen hoofdzakelijk te wijten is aan het uitlopen van projecten in termen van tijd en geld. Echter, uit de jaarlijkse ICT Barometer van Ernst & Young blijkt ieder jaar weer dat het niet voldoen aan verwachtingen als eerste oorzaak geldt voor projectfalen.
Binnen de zorg en marketing is men zich er al langer van bewust dat voor een patiënt en klant geldt: satisfaction equals perception minus expectation. Ofwel: wil verandermanagement succesvol zijn, dan moet er aan de verwachtingen worden voldaan.
Hoop en teleurstelling
Een verwachting is datgene wat in de ogen van belanghebbenden rondom de verandering (de stakeholders) het meest voor de hand liggend is om te gaan gebeuren. Het is een aanname of hoop ten aanzien van de toekomst. Als die toekomst vervolgens niet overeenkomt met de verwachting ontstaat er doorgaans teleurstelling. Hoe hoger de verwachting en hoe slechter het resultaat, hoe minder succesvol.
Voor het management dat verantwoordelijk is voor de verandering betekent dit dat ze om succes te bereiken:
- het resultaat van de verandering in lijn moet brengen met de (bestaande) verwachtingen;
- de verwachtingen richten: verwachtingen managen in de richting van het (haalbare) resultaat.
Complexe veranderingen
De centrale plaats die verwachtingen innemen, maakt dat verandering binnen het publieke domein complexer is dan in de private sector: er zijn meer, en meer verschillende stakeholders. Er is geen homogeen klantbeeld, er is een hybride verzameling van burgers en ondernemers. Er is geen raad van bestuur die toeziet op eenduidige drijvers als winst en continuïteit, maar er zijn wisselende coalities gedreven door idealen of dogma’s.
Het managen van verwachtingen is pas mogelijk als verwachtingen expliciet en meetbaar zijn. Pas dan is duidelijk waar het over gaat en kun je erop sturen. Niet alleen de vele – en vaak tegenstrijdige – verwachtingen spelen de veranderaars binnen overheden daarbij parten. Verwachtingen verschillen ook vanwege het niveau van de stakeholder ten opzichte van de verandering. Bestuurders kunnen gedreven zijn door scoringsdrang en, vanwege de beperkingen van hun ambtstermijn, kortcyclisch denken en werken. Verwachtingen van medewerkers in de ambtelijke organisatie laten zich vooral gelden als hun rol of functie verandert, of als er verandering is in de collega’s met wie ze dagelijks moeten samenwerken.
Richten van verandering
In het kader van het richten van de verwachtingen, zal je aan de stakeholders duidelijk moeten maken waarom iets moet veranderen, wat er moet veranderen en hoe dat het beste kan. Essentieel is daarbij om de verwachtingen van de stakeholders ten aanzien van de beantwoording van de volgende vragen helder te krijgen (Lemaire, 2013).
- Waarom moet er worden veranderd?
Op dit niveau gaat het om de verwachtingen vanuit de samenleving die in politieke besluitvorming zijn vertaald. - Wat moet er veranderen?
Dit betreft het vertalen van politieke besluitvorming naar de veranderdoelen door de top van de ambtelijke organisatie. Het betreft vooral de vertaalslag van de verwachtingen van de ambtelijke directie, als eigenaar van de organisatieverandering. (Leestip: Zoek eerst uit wat er moet veranderen) - Hoe moet er worden veranderd?
Dit is wat merkbaar is voor medewerkers en in voorkomende gevallen ook voor burgers en ondernemers. Op dit niveau gaat het om de verwachtingen van de mensen die door de verandering worden geraakt.
Door: Basile Lemaire
