Pleiten voor stress toevoegen, een beetje schade veroorzaken, een beetje gedonder maken, niet om het gedonder op zich, maar om er sterker van te worden, dat is niet iets wat je verwacht van een organisatieadviseur. Maar Kees Tillema doet het wel, vooral om disfunctionele patronen in organisaties te ontmantelen en te vervangen voor patronen die wel werken. Ontgroeven noemt hij dat. ‘En je weet dat je aan het ontgroeven bent, als je een stap hebt genomen waardoor je niet meer terug kunt’, zo stelt hij.
Tillema begon na te denken over Ontgroeven toen hij in aanraking kwam met het werk van Nassim Taleb over Antifragiliteit. ‘Dat vond ik zo verfrissend en gecombineerd met intellect. En toen vond ik het tijd dat wij ook een andere toon zouden gaan aanslaan in de organisatiekunde. Want ik merkte dat we steeds vaker in groeven belanden en dat we steevast meer gebruik gingen maken van de mantra’s in het managementjargon en daarmee een heel circus in stand hielden. Dat hoeft niet erg te zijn, maar het draagt niet bij aan een echte oplossing.’
Het ontgroeven van disfunctionele patronen draagt wel bij aan een echte oplossing, denkt Tillema, al betekent het invoeren van zijn gedachtegoed niet dat je per se vrienden maakt. ‘Als ik mijn gevoel laat spreken dan denk ik dat de meeste vijanden zitten in de categorie eindverantwoordelijke bestuurders, want die hebben er baat bij om het allemaal een beetje rustig te houden, een beetje beheerst. En daar vind ik wat van, maar ik snap het ook heel goed. Als ik eindverantwoordelijk bestuurder zou zijn bij een grote organisatie zou ik er waarschijnlijk ook zo inzitten. Maar in Ontgroeven pleit ik voor stress toevoegen, een beetje schade veroorzaken, een beetje gedonder maken, niet om het gedonder op zich, maar om er sterker van te worden. Dus ik denk dat de eindverantwoordelijke bestuurders het boek heel leuk vinden voor op het nachtkastje, maar er weinig mee gaan doen. En het middenmanagement, die befaamde groep die in de spagaat zit met aan de ene kant de poten in de klei en aan de andere kant de verantwoording naar de top, dat die het heel erg interessant vindt, en er wat mee wil. Want die groep wil vaak echt wat doorbreken, echt wat veranderen.’
Ontgroef alleen als het functioneel is
En dan zou er alleen veranderd moeten worden als iets niet goed werkt. Want die nuance is erg belangrijk zegt Tillema: ‘Mijn aanvankelijke neiging met het boek was dat alles antifragiel moest, want dat radicale zit ook in mijn karakter. Het punt is dat waar processen, procedures en manieren van werken disfunctioneel zijn geworden, antifragiliteit interessant is. Daar waar dingen goed lopen, waar zaken robuust zijn, daar moet je helemaal niet aan de slag gaan met mijn gedachtegoed. Het boek is geen pleidooi om op alles te gaan ontgroeven. Het boek is wel een pleidooi om te gaan ontgroeven op thema’s waarbij mensen zeggen dat de gewone manieren van verbetering geen soelaas bieden.’
‘De HR-cyclus’, zo antwoordt Tillema op de vraag waar hij zelf als eerste zou gaan Ontgroeven, ‘De hele categorie van routines als HR-gesprekken, of medewerkertevredenheidsonderzoeken. Omdat we dat hebben afgesproken, doen we dat elk jaar of elke twee jaar. En iedereen loopt dan in de pas, en er komen weer rapportages, en dan gaat het management er mee aan de slag. Maar er wordt veel te weinig de vraag gesteld of het nog soelaas biedt, of het ons nog helpt. Ik denk dat het antwoord nee is, en dat het ons alleen maar ellende oplevert. De vraag is dan of je daar niet op kunt gaan ontgroeven.’
‘Maar,’ zo nuanceert de auteur van het boek Ontgroeven, ‘het gaat er niet om wat ik vind waarop mensen moeten gaan ontgroeven. Ik vind het interessant om de mensen met wie ik werk de vraag te stellen: Wat stoort jullie, wat irriteert jullie mateloos, waarvan denk je ‘als ik het voor het zeggen zou hebben dan zou ik wel heel graag…’? Dan vind ik het interessant worden, want dan kom je bij thematiek uit waarop je kunt gaan ontgroeven.’
Bottom-up ontgroeven
En dat gaat nooit top-down, dat ontgroeven, maar bottom-up vindt Tillema: ‘Antifragiliteit en ontgroeven is nooit top-down, want dat is namelijk een hele grote bedrijfskundige groef geworden. Wij vinden dat de directie het beleid maakt, dat het management het stuurt en de werkvloer het uitvoert. Dat zijn groeven geworden waar we veel last van hebben, maar waarvan we niet weten hoe we eruit komen.‘ Om toch goed te beginnen stelt Tillema voor dat er andere gesprekken gehouden worden, over zaken die schuren: ‘Dan zeg je bijvoorbeeld: ik leg hier 100.000 euro op tafel en dat mag jij besteden zodat het bedrijf het beter gaat doen, hoe zou je dat doen? Dus het begint met ontgroevende vragen. En tot op heden valt het mij op dat mensen buitengewoon goed in staat zijn om die vragen te beantwoorden. En dan wordt het spannend, want dan zeggen mensen: wat ik heb ik verteld zou ik graag willen, maar ik weet ook wel dat dat niet kan. En dan zitten ze weer vast in een groef.’
De grootste groef is dat we denken dat organisatieprocessen voorspelbaar zijn, stabiliteit geven en maakbaar zijn
En zo gaan we in ons werkzame leven vaak van groef naar groef. Maar hoe doorbreek je dat patroon? ‘Om te begrijpen hoe patronen in je organisatie werken, moet je onderzoeken hoe je ze kapot kunt maken‘. Tillema ziet dan een rol voor externen in organisaties, hoewel hij zeker niet wil preken voor eigen parochie: ‘Toch kunnen externen ontgroevende voorstellen doen, die intern veel lastiger liggen. En ten tweede begint het verbeteren van de wereld bij jezelf, dus de mensen op de werkvloer hebben ook zelf wat te doen. Ik pleit voor wat meer rebellie en wat meer onverschilligheid. Want als jij wat meer rebels durft te zijn in de goede zins des woords, dan durf je die voorstellen wél te doen. ‘
En die verbetervoorstellen mogen dan best ontwrichtend zijn, zegt Tillema: ‘Antifragiliteit gaat nog een stap verder. Ik heb altijd de metafoor van buigend riet in mijn hoofd, het buigt, maar blijft altijd geworteld. Maar bij antifragiliteit gaat er echt wat kapot, wordt er ontworteld, omdat dat nodig is voor de echte verandering. Je offert echt iets op om de organisatie beter te maken.’
Leiderschap is overschat
Je zou zeggen dat leiders en leiderschap dan een belangrijke rol spelen bij het Ontgroeven, maar daar is Tillema het niet mee eens: ‘Leiderschap is een soort mantra geworden. Het heeft ook iets overschats, want het gaat om persoonlijk leiderschap. Het is leiderschap van jou en van mij, van het middenmanagement en van iedereen. Ik heb geprobeerd om die vage term leiderschap wat prikkelender te maken met termen als eigenzinnigheid, rebelsheid en onverschilligheid. Je moet jezelf aanleren om onverschillig te zijn op de dingen waarop je geen verschil op maken, zodat je energie hebt voor de thema’s waar je wel invloed op hebt.’
Maar toch moet je leiders in je organisatie wel meekrijgen, omdat de verandering anders spaak loopt. Het wijzen op het hogere doel kan dan helpen, vertelt de auteur en organisatieadviseur: ‘Je benoemt het belang van de organisatie. Want als je met je voorstellen de organisatie sterker maakt, wie heeft daar dan geen belang bij?’ Wat vaak gebeurt is dat die voorstellen en plannen dan in schema’s gezet worden, of dat er procedures komen om de verandering in goede banen te leiden. Maar dat is juist niet de bedoeling als je gaat ontgroeven: ‘Dat is de grootste groef. De grootste groef is dat we denken dat organisatieprocessen voorspelbaar zijn, stabiliteit geven en maakbaar zijn. Maar er zijn heel veel aanwijzingen dat dat een grote misvatting is. Alles wat afwijkt van het plan wordt gelabeld als een fout. Terwijl als je er met enige distantie naar kijkt, gaat het anders, misschien wel beter. Het idee van Ontgroeven is dat je daarmee speelt, dat je een beetje stress gaat toevoegen, of dat je niks doet, en kijkt wat er gebeurt. Een beetje mistigheid, een beetje positieve ruis heb je nodig om iets te doorbreken. Ik heb het werk van Taleb in 12 sleutels vertaald. Het zijn sleutels, en daarmee gaat een deur open, maar je weet niet wat erachter zit. Dat is een kenmerk van ontgroeven: je zet een stap, maar je weet niet hoe het uitpakt, want je hebt het nooit eerder gedaan.’
Beluister dit interview:
Ontgroeven in de praktijk
Tillema geeft een voorbeeld van ontgroeven in de praktijk: Een Amerikaanse hotelketen had problemen met kleine kwaliteit: een handdoek die ontbreekt, een deurklink die rammelt, dat soort dingen. Maar ze kregen het niet voor elkaar om dat op te lossen. Toen is bedacht: we geven elke medewerker 1000 dollar op de privérekening. Het personeel kreeg diezelfde dag een brief en daarin stond: Dit geld is van jou, maar wil je het besteden aan de kleine kwaliteit van je werk? En dat is een groot succes geworden. Want er gebeurden allemaal dingen die je niet kon voorspellen: collega’s legden geld bij elkaar om een probleem dat duurder was dan 1000 dollar op te lossen, er werden app-groepen opgericht om ideeën uit te wisselen, en slechts 3% van de werknemers heeft het geld in eigen zak gestoken. En dat is echt een voorbeeld van antifragiliteit: je zet een stap en je kunt niet meer terug. Je creëert condities waarbinnen dingen mogelijk worden gemaakt. ‘
Het is net als bij de sportschool: dan maak je de spieren een beetje kapot, om er uiteindelijk sterker van te worden.
Het gevaar is dat daardoor weer nieuwe groeven ontstaan. ‘Maar dat is niet erg, want op het moment dat die disfunctioneel worden, geef je er weer een slinger aan. Het ontgroeven zal leiden tot nieuwe groeven. Dat voorbeeld van die 1000 dollar, als ze dat 4 jaar doen, dan wordt het een nieuwe groef.’
Ontgroeven als manier van verbeteren
En dan lijkt ontgroeven een manier van continu verbeteren te zijn. Maar dat zorgt toch voor enige weerstand bij Tillema: ‘Die term roept bij mij gelijk weer robuuste gedachten op, dan denk ik weer aan Lean six sigma, of aan verbeterteams die met formats werken die daarover moeten rapporteren en verantwoorden, dus dat is dan heel snel weer een groef. Maar je hebt gelijk: het is een manier van verbeteren.’
Uiteindelijk gaat het er om dat er goed ontgroefd wordt. Maar hoe weet je nu wanneer het goed is? Tillema: ‘Wat mij helpt is het kenmerk dat zodra je een voorstel dropt dat ontgroevende elementen heeft, moet je reacties krijgen als: what the fuck is dit? Of ‘mijn hemel, is dit nou wel verstandig?’ Of ‘Hier krijgen we gesodemieter mee’. Dat soort zinnetjes zijn voor mij indicatoren dat het ontgroevend wordt. Een tweede voorbeeld is dat je een stap hebt genomen waarmee je niet meer terug kan. Het gaat er uiteindelijk om dat de organisatie sterker geworden is. Het is net als bij de sportschool: dan maak je de spieren een beetje kapot, om er uiteindelijk sterker van te worden.
Door: Eduard van Brakel
