Een centraal thema in de Hitchhikers’s Guide to the Galaxy is de zoektocht naar ‘Het antwoord op de ultieme vraag over het Leven, het Universum, en Alles’. Na 7,5 miljoen jaar komt het uiteindelijke antwoord terug van de Supercomputer, en dat luidt: 42. Helaas weet dan niemand meer wat de vraag was geweest.
Ik vergelijk deze situatie soms met de discussies, debatten en argumenten rond de vraag ‘Wat is Lean?’. Er zijn veel antwoorden maar ik twijfel vaak aan de vraag. Wat is het precies het doel van de vraag en waarom stellen wij deze vraag? Het middel, niet het doel Een belangrijk punt in de discussie is dat we ons te veel focussen op Lean als het einddoel, waarbij we vergeten dat Lean een middel is om een doel te bereiken. Met Lean werkt je onderneming (profit of non-profit) efficiënter ten opzichte van andere managementfilosofieën. Daardoor kom ik op de volgende vraag uit: ‘Wat heeft de Lean denkwijze een organisatie te bieden, wat andere managementfilosofieën niet hebben, en kan dat met maximaal effect worden toegepast?’ Als we de vraag op deze manier hebben geformuleerd, kunnen we gaan nadenken over een antwoord. En de eerste antwoorden die we gelijk moeten doorstrepen, zijn de antwoorden die zich op de tools focussen. Dat zijn de antwoorden die het doel van de vraag volledig missen. We moeten uiteraard wel de juiste instrumenten gebruiken om de Lean denkwijzen in onze organisatie te implementeren en we moeten die tools ook efficiënt gebruiken. Maar als we ons alleen op de instrumenten focussen, lijkt het alsof we enkel de beste tennisrackets hoeven aan te schaffen als we de beste tennissers willen voortbrengen. Lean als een afkorting Een overtuigender antwoord is er een dat zich focust op de principes, een antwoord zoals je terug zou kunnen vinden in organisaties als Toyota (de Toyota Way) en Danaher (het Danaher Business System). Zij gebruiken Lean denkwijzen als basis voor hun succes. Deze aanpak werd vastgelegd door Womack en Jones in hun boek Lean Thinking en een vergelijkbare aanpak wordt onderwezen en samengevat door het Shingo Instituut in het Shingo model. Ik ga de vraag zelf ook van een antwoord voorzien en ik geef tegelijk een nieuwe versie van het vaak gebruikte (en ironische) acroniem van Lean: ‘Less Employees Are Needed’ (minder werknemers zijn nodig).
‘LEAN: Leiderschap, Excelleren, Analyse en Nee’
Leiderschap. Leidinggeven is bij Lean niet enkel voorbehouden aan hen die de titel of functieomschrijving hebben. Iedereen binnen een Lean organisatie kan leidinggeven binnen zijn of haar eigen domein. Door de juiste grenzen te bieden, vanuit de medewerker te denken en ervoor te zorgen dat iedereen weet wat voor de klant/consument toegevoegde waarde is, kunnen we dagelijks management inzetten om een constante flow (van producten, informatie, kennis en diensten) door de gehele organisatiestroom te realiseren.
Excelleren. Het streven naar excellentie is de kern van Lean en wordt mogelijk gemaakt door een aantal van de basisprincipes van een Lean businesssysteem. Gebruikmaken van smalle batches, continue flow, ingebouwde kwaliteit en pull systemen, niet alleen voor producten maar ook voor informatie, kennis en diensten. En doordat alles is gebaseerd op de klantvraag, kunnen we dagelijks management toepassen om snelle probleemoplossing en Kaizen methodes mogelijk te maken. Teamleden worden aangemoedigd om constant te experimenteren met systeemverbeteringen en door ‘Go to Gemba’, de plek waar waarde toegevoegd wordt, kunnen teamleiders werken als coaches en leraren.
Analyse. De Lean denkwijze is gegrondvest op besluitvorming op basis van feiten. Door A3 methodes toe te passen met controles in korte intervallen, zijn Lean organisaties snel actief met probleemoplossing. Met de juiste instrumenten wordt de werkelijke oorzaak gevonden en kunnen maatregelen worden getroffen. Experimenteren en leren zijn hierbij van groot belang en daarom zijn probleemoplossing bij de Gemba, en het uitwerken van proefversies van technische toepassingen gemeengoed geworden. Niet alleen op de werkvloer, maar deze principes zijn bruikbaar tot in de bestuurskamer.
Nee. Ervaring heeft mij geleerd dat de Hoshin Kanri (of het implementeren van het beleid) de ‘geheime formule’ van Lean is. En dat is precies het gebied waar de meeste organisaties mee worstelen. Het lef om Nee te zeggen tegen een wijd spectrum aan mogelijkheden en kansen, en alleen voor de activiteiten te kiezen die daadwerkelijk baanbrekende resultaten zullen opleveren, is extreem ingewikkeld en slechts een paar organisaties hebben de discipline en uithoudingsvermogen om dit goed te doen. Zonder het vermogen om Nee te kunnen zeggen overvragen de meeste ondernemingen hun medewerkers en faalt men om zaken efficiënt uit te voeren.
Lean is gewoon goed zakendoen
De organisaties die Lean in hun bedrijfscultuur hebben ingebed, hebben bewezen dat ze in staat zijn om superieure prestaties te verwezenlijken en dat Lean, boven alles, het integreren van een principe gedreven benadering in de managementfilosofie van de organisatie inhoudt.
Stelde ik de passende vraag en is mijn antwoord juist? We bouwen hopelijk geen speciale computer ter grootte van een dwergplaneet om het antwoord te krijgen. En met een beetje geluk is het antwoord vervolgens niet ‘42’.
