Technologische versus sociale innovaties

Innovatie wordt gezien als de belangrijkste uitdaging voor hedendaagse organisaties. Traditionele organisatievormen voldeden uitstekend in de betrekkelijk stabiele omgevingen van de afgelopen decennia. De mondialisering van markten, snelle technologische ontwikkelingen, kortere productlevenscycli en toenemende agressiviteit van concurrenten hebben de basisregels van de concurrentiestrijd in de 21e eeuw ingrijpend gewijzigd. Deze verhevigde concurrentiekrachten dwingen bedrijven om sneller te innoveren dan voorheen. Het tegelijkertijd oog hebben voor innovatie én het uitvoeren van de dagelijkse werkzaamheden blijkt echter één van de grootste obstakels voor het management te zijn.

Toenemende wereldwijde concurrentie, fragmentatie van markten en convergentie van technologieën dwingen bedrijven continu strategisch te vernieuwen door stagnerende onderdelen te veranderen en nieuwe potenties te creëren door innovatieve combinaties van middelen (Guth & Ginsberg, 1990; Volberda e.a., 2001). Volgens Porter (1996) verbeteren herstructureringen, re-engineering en benchmarking vaak alleen de operationele effectiviteit, maar bieden zij geen strategisch voordeel. Eveneens stellen Hamel & Prahalad (1994) dat in plaats van ‘meer van hetzelfde’ of ‘probeer harder’ benaderingen (‘How to be better’), bedrijven fundamenteel hun bestaande kernactiviteiten moeten herzien (‘How to be different’). Ook Baden-Fuller en Stopford (1994) accentueren het belang van strategische innovaties die leiden tot verandering van de bestaande regels in het spel van de bedrijfstak. Bedrijven als Toyota, Benetton en Banc One wisten stapsgewijs dilemma’s in hun bedrijfstak tussen kwaliteit en productiviteit, variëteit en efficiency, snelheid en lage kosten op te lossen. Markides (1997) spreekt in deze context over een fundamentele herbezinning op de vraag waar de organisatie mee bezig is. Kortom, niet een statische strategie, maar vernieuwende innovatiestrategieën en industrietransformaties zijn belangrijk (Volberda, 2003). Binnen het Nederlandse Innovatie Debat wordt veel aandacht besteed aan het stimuleren van technologische innovaties. Nieuwe technologische kennis verkregen door R&D-investeringen verklaart echter slechts een deel van het innovatiesucces. Naast technologische innovatie blijken managementvaardigheden en organisatieprincipes doorslaggevend te zijn (Volberda & Van den Bosch, 2005; Birkinshaw, 2010). Deze management-en organisatiekenmerken van succesvolle organisaties hebben echter weinig aandacht gekregen in het Nederlandse Innovatie Debat. Onder de niet-technologische determinanten, beter bekend als sociale innovatie, vallen het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve organisatievormen (flexibel organiseren), het realiseren van hoogwaardige arbeidsrelaties (slimmer werken) en hoogwaardige samenwerkingsverbanden (cocreatie) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren. Gebaseerd op de uitkomsten van de Erasmus Concurrentie- en Innovatie Monitor 2005-2010 blijkt dat sociale innovatie verhoudingsgewijs drie maal zo sterk bijdraagt aan het innovatiesucces van organisaties ten opzichte van technologische innovatie (Volberda, Jansen & Van Den Bosch, 2006; Volberda, Van Den Bosch, & Heij, 2013). Door middel van samenhangende sociale innovaties in management, organisatie en arbeid zijn ondernemingen beter in staat de bestaande kennisbasis aan te wenden om combinaties uit te voeren die nieuw zijn voor het bedrijf en de industrie. Voorbeelden van sociale innovaties kunnen worden gevonden bij Virgin, Dell, IKEA en DSM. Richard Bransons superieure ondernemerschap is gebaseerd op het begrijpen van toekomstige ontwikkelingen van markten en technologieën met behulp waarvan proactief nieuwe kansen kunnen worden gecreëerd om huidige of nieuwe klanten te bedienen (Virgin). Dells vooruitziende blik van directe levering zonder intermediairs in de pc-markt leidde tot een nieuw succesvol bedrijfsmodel. IKEA’s vooruitstrevende idee van directe levering en zelfassemblage in de meubelindustrie betekende een einde van de doorsnee vier maanden levertijd in het lagere segment. DSM Anti-infectiva te Delft heeft met zelforganiserende teams en het stimuleren van de uitwisseling van kennis en ideeën om processen te verbeteren meer competente teams gecreëerd en een beduidend hogere productiviteit gerealiseerd om bestand te zijn tegen toenemende, vooral Aziatische, concurrentie. Door: Henk Volberda, Justin Jansen, Michiel Tempelaar en Kevin Heij Bron: Tijdschrift HRM – Artikel: Monitoren van sociale innovatie: slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren.

• Meer weten over het vernieuwen van je business? Kom naar de collegereeks Business Innovatie >>>