Het innovatieportfolio en disruptieve innovatie volgens de Corporate Startup

Hoewel grote bedrijven geen startups zijn, moeten ze niet langer blijven denken en handelen als grote, logge instituten met slechts één businessmodel. Om een innovatie-ecosysteem te kunnen ontwikkelen, moeten ze zichzelf gaan zien als een portfolio van producten en diensten. Ze kunnen allereerst beginnen met het formuleren van een innovatiethesis, omdat ze hiermee de ambities van het bedrijf op het gebied van innovatie duidelijk maken.

Onderscheid maken tussen zoeken en uitvoeren biedt ook een goede benadering voor het opbouwen van een innovatieportfolio. Het bedrijf kan aan de hand hiervan beoordelen welke producten gevalideerde businessmodellen hebben en zich reeds in de uitvoeringsfase bevinden, en voor welke nieuwe producten nog winstgevende businessmodellen moeten worden gevonden. Een bedrijf moet altijd een mix van producten hebben die in de zoekfase zitten en producten die in de uitvoeringsfase zitten. Het is de bedoeling om een innovatiethesis te gebruiken om te komen tot een evenwichtig portfolio van producten zodat het bedrijf, wanneer verschuivingen gaan plaatsvinden, al actief bezig is met een systematisch proces van het zoeken naar nieuwe uitdagingen. Als een bedrijf al een innovatiethesis en een evenwichtig portfolio heeft voordat een crisis zich voltrekt, zal het beter in staat zijn om te reageren, zich aan te passen en te overleven. Kodak had het geluk dat ze over patenten beschikten. Daar begonnen ze pas actief producten mee te ontwikkelen toen ze al failliet waren verklaard. Strategisch portfoliomanagement betekent ook dat je tijdig werk maakt van een innovatieportfolio en dat als een vast onderdeel van je bedrijfsvoering ziet.

Hoe kan een bedrijf dan actief een innovatieportfolio opbouwen?

Er bestaan frameworks die daar een goede leidraad voor bieden. Een van onze favorieten is de Innovation Ambition Matrix van Nagji and Tuff . Deze matrix biedt bedrijven een methode om evenwichtige portfolio’s op te bouwen. Hun framework is geënt op de Ansoff -matrix en gaat uit van twee belangrijke elementen: producten (nieuwe producten versus bestaande producten) en markten (nieuwe markten versus bestaande markten). In plaats van het tweeledige onderscheid dat Ansoff maakt, gebruiken Nagji en Tuff meer waarden. Op basis van de twee hierboven genoemde elementen maken zij onderscheid tussen drie soorten innovatieve producten: kern, verwant en transformationeel.

• Innovatie kernproducten Met innovatie van kernproducten richt een bedrijf zich op incrementele veranderingen aan bestaande producten voor bestaande klanten. Dat kan een nieuwe verpakking of kleine aanpassing in het ontwerp van een product zijn of een verbetering in de serviceverlening. Het belangrijkste is dat deze innovaties gebruikmaken van de bedrijfsmiddelen waar het bedrijf al over beschikt en klanten over wie zij al veel weten. De meeste grote bedrijven zijn tot dergelijke optimaliseringen goed in staat.
• Innovatie verwante producten Bij innovatie van verwante producten neemt het bedrijf iets waar het op dit moment heel goed in is en past dat toe binnen nieuwe markten of gebruikt dat bij de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten voor huidige markten. Het bedrijf maakt dus gebruik van bestaande vaardigheden voor een nieuw doel. Het betreden van verwante markten of het ontwikkelen van nieuwe producten met behulp van bestaande vaardigheden kan erg lastig zijn, maar de meeste grote bedrijven zijn daar over het algemeen wel toe in staat.
• Innovatie transformationele producten Hiertegenover staat de innovatie van transformationele producten, waarbij men zich richt op het creëren van een geheel nieuw aanbod voor nieuwe markten. Het bedrijf moet vaak nieuwe vaardigheden, producten of diensten ontwikkelen, terwijl het tegelijkertijd het nieuwe aanbod in de markt moet testen. Voor grote bedrijven is dit erg lastig om te doen als ze ook hun kerntaken moeten blijven uitvoeren. De risico’s en de lange termijn waarop er voor het eerst winst zal worden behaald, spreekt veel grote bedrijven niet aan.

Drie horizons framework

De Innovation Ambition Matrix vertoont gelijkenissen met het framework van McKinsey dat gebruikmaakt van drie horizonnen. Dit framework, dat uitgebreid wordt besproken in het standaardwerk The Alchemy of Growth, biedt een visie op basis waarvan bedrijven kunnen managen met het oog op toekomstige groei, zonder de huidige winstgevendheid aan te tasten. De visie wordt gekenmerkt door drie horizonnen:

• Kernactiviteiten Horizon één (H1) staat voor de kernactiviteiten en producten die op dit moment winst en cashflow opleveren. Dit is te vergelijken met innovatie van kernproducten, omdat de nadruk ligt op het optimaliseren van de prestaties van de huidige businessmodellen om zo de omzet, de winst en het rendement te maximaliseren.
• Kansen in nabije toekomst Horizon twee (H2) richt zich op kansen die zich voordoen en die in de nabije toekomst zeer waarschijnlijk duurzame winst zullen opleveren. Net als bij innovatie van verwante producten, zal ook hier moeten worden geïnvesteerd in de producten en diensten maar zijn de risico’s lang niet zo groot. Dat komt doordat H2-producten heel vaak H1-producten zijn die op nieuwe markten worden geïntroduceerd, of gevalideerde H3-producten die worden geschaald. Als het bedrijf investeert in het vergroten van deze kansen zal dat zeer waarschijnlijk substantiële nieuwe omzet opleveren.
• Grensverleggende ideeën Horizon drie (H3) richt zich op grensverleggende ideeën die in de toekomst tot winstgevende groei kunnen leiden. Dit zijn de buitenissige plannen waarvan men verwacht dat ze zullen resulteren in toekomstige trends, vernieuwende technologieën en opkomende markten. Dit is te vergelijken met de innovatie van transformationele producten, omdat het bedrijf zich bezighoudt met nieuwe producten en nieuwe markten. Vanuit dat oogpunt kunnen ze investeren in onderzoek en ontwikkeling, innovatielabs of zelfs een aandeel nemen in nieuwe startups.

Het doel van deze frameworks is laten zien hoe een gevestigd bedrijf zijn productportfolio zou moeten beschouwen en beoordelen. Het is belangrijk dat een bedrijf producten heeft die vallen onder de drie typen horizon en innovatie. Als een bedrijf een portfolio heeft met alleen maar kernproducten, zal het bedrijf  zich niet kunnen aanpassen aan veranderingen in zijn omgeving. Voordat we het gaan hebben over hoe een evenwichtig portfolio eruitziet, gaan we eerst nog wat dieper in op Christensens definitie van disruptieve innovatie en hoe deze in verband kan worden gebracht met de frameworks die we hebben besproken.

Disruptieve innovatie

Het begrip disruptieve innovatie, dat zich onderscheidt van duurzame innovatie, werd voor het eerst geïntroduceerd door Clayton Christensen. Sindsdien wordt de term disruptie, naar het Engelse disruption, gebruikt voor het beschrijven van een situatie waarin een groot gevestigd bedrijf vervangen wordt door een startup. We moeten hierbij wel opmerken dat het onderscheid tussen duurzame innovatie en disruptieve innovatie een ander onderscheid is dan dat tussen de drie soorten innovatie die hierboven zijn beschreven. Er zijn twee belangrijke soorten disruptieve innovatie die van invloed kunnen zijn op gevestigde grote bedrijven. De eerste vorm van disruptie wordt ook wel low-end foothold disruption genoemd. Dit geeft een situatie aan waarin nieuwe kleine bedrijven markten betreden door eerst de veronachtzaamde segmenten aan de onderkant van de markt te bedienen en producten te leveren die beter aansluiten op de door klanten gewenste functionaliteit, vaak tegen lagere prijzen. Deze situatie kan ontstaan wanneer grote bedrijven zich vooral richten op hun meest winstgevende klanten en hun verbeterde producten en diensten leveren, terwijl ze tegelijkertijd minder aandacht hebben voor hun minder winst opleverende klanten aan de onderkant van de markt. Uiteindelijk houden ze producten over die een functionaliteit leveren die veel hoger ligt dan wat mensen zich aan de onderkant van de markt kunnen veroorloven of nodig hebben. Dit biedt nieuwe bedrijven de kans om de markt te betreden in het lagere segment. De tweede vorm van disruptie wordt ook wel new-market foothold disruption genoemd. Dit geeft een situatie aan waarin nieuwe bedrijven zich in eerste instantie richten op nieuwe en opkomende marktsegmenten die op dit moment te klein zijn voor grote bedrijven om aandacht aan te besteden of zich druk om te maken. Zij richten zich vaak op non-consumptie. Met andere woorden: ze weten op een succesvolle manier mensen die geen klant zijn om te vormen tot klanten. De technologieën die deze lagere of nieuwe marktsegmenten bedienen, bevinden zich vaak nog in een beginstadium en voldoen niet aan de normen die de gemiddelde klant stelt. Bron: De Corporate Startup. Het boek won bij de CMI Managementbook of the Year verkiezing de categorie Innovatie en Ondernemerschap. Door: Tendayi Viki – Dan Toma – Esther Gons

Het boek: De Corporate Startup

De focus ligt op het opstellen en implementeren van strategische doelstellingen waarbinnen het innovatieve ecosysteem moet functioneren. Maar daarnaast komen er praktische werkwijzen aan bod waarmee organisaties hun innovatie en de innovatiecultuur binnen het bedrijf kunnen verbeteren. Want dat dat essentieel is om ook in de toekomst te kunnen blijven opereren wordt alsmaar duidelijker.

• Meer informatie over De Corporate Startup >>>