Ondernemingen die goed zijn in innovatie, beoefenen vaak een specifieke innovatievorm. Bij complementaire innovatie wordt een centraal product aangevuld met nieuwe producten of diensten die het aantrekkelijker maken.
Het is mis met innovatietoolkits
Er is iets mis met de innovatietoolkits van de meeste bedrijven, stelt David Robertson in zijn boek The power of little things. Veel bedrijven denken te klein en focussen op innovaties die niet meer zijn dan nieuwe, verbeterde versies van hun bestaande producten of diensten. Andere denken te groot en richten zich vooral op radicale innovaties die markten ontwrichten of geheel nieuwe markten creëren. Er is echter nog een derde weg – complementaire innovatie, dat drie kenmerken heeft:
- Het bestaat uit meerdere, uiteenlopende innovaties rond een centraal product (of dienst) die erop zijn gericht om het aantrekkelijker te maken (vaak sterk gericht op de coregebruikers).
- De nieuwe innovaties vervullen samen een onweerstaanbare klantpropositie.
- De daaruit resulterende familie van productinnovaties worden strak en centraal gemanaged.
Disney als pionier
Een van de pioniers in complementaire innovatie is Disney. Dit bedrijf ontwikkelde vanuit zijn kernproduct van 100 jaar geleden, tekenfilms, een heel scala van innovaties – merchandise, Mickey Mouse Clubs, themaparken, tv-programma’s, films. Deze innovaties groeiden uit tot hele businesses op zichzelf. Een ander voorbeeld is Apple van vóór de iPhone en iPad. De iMac was het kernproduct van Apple – het centrum van wat Steven Jobs een ‘digitale hub’ noemde. Om de iMac-verkoop te ondersteunen en om de coregebruikers meer te doen te geven met hun computer, lanceerde het bedrijf de iPod, iTunes, Apple Stores en allerlei softwareproducten. Pas later, aldus Robertson, met de introductie van de iPhone en iPad, werd het Apple-verhaal er een van disruptieve innovatie.
Vier kernvragen voor ideeën
Robertson presenteert in zijn boek onder meer een raamwerk in de vorm van vier vragen. Door de volgende vragen te beantwoorden dwingt het management zichzelf om zowel strategische als tactische beslissingen te nemen:
- Wat is je kernproduct? Het moet een van je kroonjuwelen zijn. Een kernproduct is een product dat redelijk stabiel is en de komende drie tot vijf jaar niet heel erg zal veranderen.
- Wat is je belofte voor je kernproduct? Het gaat hier om je commitment om voor de klant een dringend probleem op te lossen of onvervulde behoefte te vervullen.
- Hoe ga je innoveren rond je kernproduct? Hier identificeer je de specifieke tastbare innovaties die de gekozen belofte waarmaken.
- Hoe lever je de innovatie? De eerste stap is hier dat je bepaalt wie verantwoordelijk zal zijn voor elke innovatie. Daarna beslis je hoe je deze verschillende mensen en groepen gaat managen, dat wil zeggen welke organisatierollen en –praktijken nodig zullen zijn.
Om wát voor innovatie het ook gaat, iedereen die medeverantwoordelijk is voor de groei van een onderneming moet de antwoorden op deze vragen weten. En die antwoorden kun je ook krijgen op het Management Impact Jaarevent, over disruptie en nieuwe businessmodellen >>>
Bron: Strategy+business, 2-8-2017; David C. Robertson – The power of little ideas: A low-risk, high-reward approach to innovation
Door: Ed Kerkman – redacteur Management Executive
