Heb je een transformatief businessmodel?

Als een bedrijfstak transformeert, associëren we dat meestal met de komst van een nieuwe technologie. Maar dat hoeft niet de oorzaak te zijn.

Natuurlijk: transformaties en disruptie gaan inderdaad vaak gepaard met nieuwe technologieën. Maar een nieuwe technologie alleen is onvoldoende om een bedrijfstak op z’n kop te zetten. Wat wel een transformatie kan veroorzaken, is een businessmodel dat een nieuwe technologie aan een opkomende marktbehoefte koppelt. Dat blijkt uit onderzoek onder leiding van professor Stelios Kavadias (Judge Business School van de University of Cambridge).

Zes elementen die tot succes leiden

Er is een diepte-analyse uitgevoerd van 40 bedrijven – van Airbnb en Ikea tot Lego en Uber – die een nieuw, in potentie disruptief businessmodel hebben gelanceerd. Sommige van die modellen veranderden hun bedrijfstak ingrijpend, andere waren veelbelovend maar mislukten uiteindelijk. Er blijken zes terugkerende kenmerken van waarlijk transformatieve businessmodellen te zijn. Geen enkel model vertoonde overigens alle zes die kenmerken. Maar er is een vuistregel: hoe meer kenmerken, hoe meer kans op succesvolle transformatie van de bedrijfstak. De minimale voorwaarde voor transformatiepotentieel is aan drie van de volgende zes kenmerken voldoen.

1. Meer gepersonaliseerd(e) product of dienst. Veel nieuwe modellen bieden producten of diensten aan die beter zijn toegesneden op de individuele, directe behoeften van klanten dan de dominante modellen. Vaak speelt technologie daarin een rol.
2. Closed-loop proces. Veel modellen vervangen een lineair consumptieproces (waarin producten worden gemaakt, gebruikt en dan verwijderd) door een ‘gesloten kring’, waarin gebruikte producten worden gerecycled. Dit vermindert de totale resourcekosten.
3. Asset–sharing. Sommige innovaties zijn succesvol omdat ze het mogelijk maken om kostbare activa te delen. Asset-sharing vindt meestal plaats via tweezijdige online markten die voor beide zijden waarde vrijmaken: ik krijg geld voor het delen van mijn logeerkamer en jij krijgt een goedkopere en misschien leukere plek om te overnachten. Delen verlaagt in veel bedrijfstakken de toetredingsdrempels, want de toetreder hoeft de betreffende activa niet in bezit te hebben – hij hoeft alleen op te treden als intermediair.
4. Op gebruik gebaseerde prijsstelling. In sommige modellen hoeft de klant het product of de dienst niet te kopen maar betalen ze alleen als ze het gebruiken. De klanten profiteren omdat ze alleen kosten maken als de producten of diensten letterlijk waarde voor ze opleveren. De aanbieder profiteert omdat het aantal klanten waarschijnlijk goed groeit.
5. Collaboratievere ecosysteem. Sommige innovaties zijn mede succesvol omdat een nieuwe technologie de samenwerking tussen supplychain-partners verbetert en helpt om zakelijke risico’s beter te verdelen, wat kostenreducties mogelijk maakt.
6. Wendbare en adaptieve organisatie. Vernieuwers maken soms gebruik van technologie om traditionele hiërarchische besluitvormingsmodellen achter zich te laten en over te gaan op besluitvorming die de marktbehoeften beter weergeeft, en die realtime aanpassing mogelijk maakt aan veranderingen in die behoeften. Dat resulteert vaak in meer waarde voor de klanten tegen lagere kosten voor het bedrijf.

Tech meets market

Elk van deze elementen heeft verbanden met lange-termijntrends op gebied van zowel technologie als marktbehoeften. Een voorbeeld: meer personalisatie in de waardepropositie is een reactie op de fragmentatie van klantenvoorkeuren en de daaruit resulterende vraag naar een gevarieerder aanbod. Deze personalisatie wordt mogelijk gemaakt door sensoren die data verzamelen vanuit apparaten die via de cloud verbonden zijn. Deze data worden geanalyseerd door big-datatoepassingen en omgezet in diensten – zoals aanbevelingen en alerts – die voor elke gebruiker anders zijn. Bron: Harvard Business Review Door: Eduard Kerkman