De Witte en Jonker: ‘De verandering voorbij’

Met De kunst van veranderen verschijnt het derde Nederlandse boek in korte tijd over hoe je het doet als het anders moet. Was dat nou nodig? Absoluut, vinden Marco de Witte en Jan Jonker. ‘Wij hebben het niet meer over hoe je erwtjes slimmer in een potje kunt stoppen maar over hoe we met zijn allen de energietransitie kunnen maken. Dat kun je niet ontwerpen, dat moet je ontdekken en ontwikkelen.'

Met De kunst van veranderen verschijnt het derde Nederlandse boek in korte tijd over hoe je het doet als het anders moet. Was dat nou nodig? Absoluut, vinden Marco de Witte en Jan Jonker. ‘Wij hebben het niet meer over hoe je erwtjes slimmer in een potje kunt stoppen maar over hoe we met zijn allen de energietransitie kunnen maken. Dat kun je niet ontwerpen, dat moet je ontdekken en ontwikkelen.’ ‘Wij willen terug naar de essentie van veranderen. Alle laagjes er vanaf pellen die er in de loop van de tijd omheen zijn gegroeid,’ verklaart Jan Jonker. ‘In alle hoeken van de samenleving zie je dat er zich veranderkundige vraagstukken voordoen. De afgelopen jaren zijn die steeds breder geworden. Van zuiver organisatiekundige problemen naar de organisatie en haar omgeving, en van daar naar ketens en netwerken.’ ‘De neiging is nog steeds om het te zoeken in structuren en in technieken,’ stelt Jonkers’ collega Marco de Witte vast. ‘Een aanpassinkje van de organisatie hier, een communicatieplannetje daar. Terwijl we eigenlijk ook wel weten dat je gedragsverandering – waar het toch vaak op aankomt – wel kunt stimuleren en ondersteunen met een ingreep in de structuur, maar dat een nieuwe structuur geen garantie is voor nieuw gedrag. Er is ook nog een emotionele laag, die ons drijft om echt in die verandering mee te gaan of niet.’

Maar waar begin je dan, met zo'n complexe verandering? En hoe motiveer je mensen voor die verandering als je nauwelijks concreet kunt maken waar het heengaat?'

Jan Jonker is hoogleraar Duurzaam ondernemen aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Met zijn onderzoek richt hij zich vooral op duurzaamheid en nieuwe businessmodellen. Marco de Witte is partner bij HGRV Adviseurs Managers en een veelgevraagd docent in postdoctoraal onderwijs, onder meer aan de Erasmus Universiteit. Beide mannen spreken veel in het openbaar. Ze werken al meer dan vijftien jaar samen op het terrein waar hun interesses samenkomen: de praktijk van het veranderen, en wat die vraagt van de veranderaar. Vorig jaar publiceerden zij al Essenties van verandermanagement en nu, na vijftien jaar knutselen, is daar hun opus magnum, De kunst van veranderen.

Dilemma’s

Gezeten aan de vergadertafel die het grootste deel in beslag neemt van De Witte’s werkruimte in zijn Amsterdamse bovenwoning praten we over wat hem en Jonker beweegt, en over wat hen onderscheidt van anderen die op hetzelfde terrein werkzaam zijn. Want het is dringen de laatste tijd, tussen de Nederlandse veranderkundigen. Kort na elkaar verschenen deze herfst al het Basisboek Veranderkunde van Anton Cozijnsen en Willem Vrakking en Veranderkracht van Steven ten Have en Wouter ten Have. Wat zouden De Witte en Jonker daar nog aan kunnen toevoegen met De kunst van veranderen, vraag je je af. ‘Veranderkundig wordt de breedte en de diepte van de problemen waar we voor staan alleen maar groter. We hebben het over energiesystemen, over zorgsystemen, en niet meer over het optimaliseren van structuren of processen. Maar om echt effectief te zijn op dat metaniveau moet de aanpak daarvan juist steeds kleinschaliger worden, tot op het individuele niveau aan toe.’ Spannend, vindt De Witte. Want dan loop je aan tegen de centrale dilemma’s die volgens hem en Jonker op elk moment in het proces van veranderen een belangrijke rol spelen. De Witte: ‘Allereerst is er het dilemma van het deel tegenover het geheel. Vaker wel dan niet is een verandercasus onderdeel van een langetermijnontwikkeling. Maar rekken we de grenzen van de casus te ver op, dan neemt de impact op het geheel juist af. We zijn dan immers ver buiten onze cirkel van invloed geraakt. Hoe werk je in een kortetermijncasus aan de langetermijnstrategie van de organisatie? Hoe creëer je een proces dat recht doet aan de inhoud en dat tevens mensen tot hun recht laat komen? Hoe ontwikkel je een integrale visie op organiseren en veranderen?’ Ten tweede, het dilemma van inhoud versus betekenis. Het implementeren van een veranderidee vraagt om een proces waarin de inhoud voor alle betrokkenen betekenis krijgt. De inhoud moet worden vertaald naar de eigen belevingswereld, moet een plek krijgen in het referentiekader van de mensen die er direct bij betrokken zijn. Maar hoe vaak blijkt een eenduidige inhoud niet een meerduidige betekenis te hebben, als je probeert een verandering te realiseren? Hoe ga je daar dan mee om? En tot slot is daar het dilemma van ratio versus emotie. In veel veranderingsprocessen spelen de spanningen meer onder dan boven de tafel. Toch wordt de kracht van emoties vaak onderschat, wat een van de belangrijkste redenen is waarom verandering zo lastig kan zijn. Recente inzichten in de neurowetenschappen leren dat de ratio veel langzamer gaat dan onze emoties: ons verstandelijke denken verloopt in trager tempo dan ons emotionele reageren. De vraag is hoe we emotie een plek kunnen geven in veranderprocessen zonder de ratio tekort te doen. Hoe breng je die tegenstrijdige krachten samen? De Witte en Jonker hebben niet de pretentie dat ze die dilemma’s eens en voor altijd kunnen oplossen, en willen ook niet suggereren dat je ze kunt overstijgen in een alles omvattende synthese. Het enige wat erop zit is voortdurend te blijven nadenken wat je op die dilemma’s doet, zegt De Witte. ‘Nu eens even wat meer aan de ene kant, dan weer wat meer aan de andere kant. En je blijven afvragen wat dat betekent, wat je daarmee hebt, hoe dat je raakt.’

Prutsenderwijs

In hun boek reiken De Witte en Jonker daarvoor twee manieren van denken aan. De ene rationeel, analytisch, strategisch. ‘Op zich niks mis mee’, aldus Jonker. ‘Maar tegelijkertijd zeggen we: Je kunt dat ook loslaten, beginnen met te veranderen en daarna kijken hoe in dat proces nieuwe ideeën ontstaan. Geen uitgestippelde route naar een vooraf vastgesteld doel maar zoekenderwijs, prutsenderwijs een weg vinden die je in de buurt brengt van waar je wilt zijn.’ Verleen je daarmee geen vrijbrief aan koekenbakkers om maar wat aan te rotzooien? Kunnen bestuurders en managers niet beter hun verstand blijven gebruiken? Maar zo bedoelt Jonker het niet. ‘Je kunt prima zeggen: We hebben een visie, een richting. We gaan op weg, we zetten een eerste stap. Wij reiken een heel instrumentarium aan, conceptueel en technisch, om onderweg even stil te staan en de situatie te analyseren en uit te lijnen. Maar analoog aan Einstein zeggen we ook dat het denken van het verleden niet helpt om de vraagstukken van deze tijd op te lossen. Dus dat moet je anders gaan doen.’ De Witte noemt als voorbeeld het ideaal van de grondstoffenrotonde, de circulaire economie. ‘Je kunt wel zien dat dat de richting is, maar hoe gaan we dat doen? Ontwerpen kun je dat vraagstuk niet, het moet vanuit het kleine worden ontdekt en ontwikkeld. Door het te doen, ontdekken we pas waar het echt over gaat.’ Maar waar begin je dan, met zo’n complexe verandering? En hoe motiveer je mensen voor die verandering als je nauwelijks concreet kunt maken waar het heengaat?’ ‘Veranderkundig kun je zeggen dat de urgentie ontstaat als je natte voeten krijgt in het heden,’ licht De Witte toe. ‘Het eerste wat we dus met elkaar moeten vaststellen is hoe groot het probleem is waar we voor staan. Naarmate we dat ook emotioneel meer betekenis kunnen geven, gaat ons dat meer aanzetten tot het zoeken van een richting.’ Waarop Jonker met een nieuwe definitie komt van veranderen. ‘In feite is veranderen het proces waarin er betekenis wordt gegeven aan een inhoud – zeg de energietransitie – waarbij die betekenis pas ìn dat proces ontstaat. Van tevoren bestaat die betekenis nog niet eens.’

Organisatie-ecologie

Bij het soort veranderingen waar De Witte en Jonker het over hebben, is er dus ook niet meer iemand die een probleem ziet, die daar woorden voor vindt, die dat op de agenda weet te plaatsen en die probeert mensen mee te krijgen op weg naar een stralende toekomst. Regie is een illusie, veranderen wordt een kwestie van co-creatie. Zoals De Witte het zegt: ‘Eigenlijk zijn we de organisatieverandering voorbij. Het gaat niet meer over veranderingen in organisaties. Het gaat nu over veranderingen tussen organisaties die samen het systeem vormen.’

Wat niet wil zeggen, haast Jonker zich om aan te vullen, dat problemen binnen organisaties niet meer hoeven te worden aangepakt. ‘Potten met doperwten vullen, dat moet je als fabriek nog steeds optimaal doen. Graag zelfs! Maar heel veel problemen waar we tegenwoordig mee te maken hebben overstijgen dat niveau van de organisatie, en in de toekomst zal dat alleen maar vaker gebeuren.’ De Witte maakt in dit verband onderscheid tussen veranderingen van de eerste, tweede en derde orde. Een verandering van de eerste orde is het verbeteren van de organisatie binnen het systeem zonder het systeem zelf aan te passen. Over een verandering van de tweede orde hebben we het als de bestaande configuratie in de organisatie om moet, als het gaat over cultuurverandering. En de derde orde is als het niet meer om een probleem gaat van één organisatie maar van de hele keten, van het systeem waarin die organisaties acteren. Jonker spreekt in dit verband van organisatie-ecologie. ‘Veranderkundig een terrein dat we nog maar net aan het verkennen zijn. Een vak als de bestuurskunde is daar meer op thuis dan de bedrijfskunde. Bestuurskundigen kijken van huis uit al naar systemen, naar het beleid ten aanzien van die systemen en naar de effectiviteit van dat beleid. Daarbij steekt Jonker niet onder stoelen of banken dat hij en De Witte adepten zijn van de Israëlisch-Amerikaanse socioloog Amitai Etzioni. Als communitarist gelooft die niet in een samenleving die wordt beheerst door van bovenaf opgelegde regels. In plaats daarvan vertrouwt hij liever op de ervaring en de wijsheid die liggen opgeslagen in de tradities van een gemeenschap. ‘Wij kijken net als hij naar social change. Hij vanuit de sociologie, wij vanuit de organisatiekunde. Ons gaat het om het samenwerken tussen organisaties. Sinds Michael Porter weten we dat het niet gaat om afzonderlijke organisaties maar om de waardeketens waarin die organisaties samenkomen. En het mooie van deze tijd is dat het steeds meer gaat om netwerken van organisaties.’

De praktijk van alledag

Allemaal mooi en prachtig, maar wat kunnen managers daarmee in de praktijk van alledag? ‘Het eerste wat die managers helpt is om hun eigen situatie te analyseren aan de hand van de vier kernvragen die in elke verandering zitten en die wij in ons boek hebben uitgewerkt,’ zegt De Witte. ‘En vervolgens om die in hun onderlinge samenhang te beantwoorden.’ De eerste vraag is die naar het waarom. Waarom willen we veranderen? Waarom moet het eigenlijk anders? Wat zijn de aanleidingen, wat is ons probleem en naar welke bestemming zijn we op weg? De tweede vraag gaat over wat de huidige situatie is en wat de gewenste, toekomstige organisatie is. De derde vraag is hoe het veranderproces op gang wordt gebracht. Hoe geef je een proces vorm waarin de gewenste situatie werkelijkheid wordt? Hoe gaan we de verandering benaderen en welke interventies hanteren we daarbij? De vierde en laatste vraag gaat over welke partijen bij de verandering betrokken zijn en welke rol zij in de verandering spelen.

Misschien wel de belangrijkste speler in dat spel is volgens De Witte en Jonker de veranderaar zelf. ‘Die verbindt als het ware in persoon de beantwoording van de waarom-, de wat- en de hoe-vraag en stapt daarmee in het veranderproces. Niet vanaf de tribune, maar door zelf in het veld te komen en het spel te spelen. Het antwoord op de wie-vraag is in de veranderpraktijk dus altijd: ik! En dan maar hopen – en ervoor zorgen – dat er zoveel mogelijk anderen gaan meedoen.’ De Witte en Jonker spreken niet over veranderkunde en al helemaal niet over verander-wetenschap, zoals Cozijnsen en Vrakking dat wel doen in hun Basisboek en de Ten Haves ook in hun Veranderkracht. Hier heet het: verander-kunst. Dat klinkt een beetje gewild. De Witte legt uit waarom hij en Jonker daar toch voor gekozen hebben. ‘Wij schetsen in ons boek dus die drie dilemma’s waar we het al over hebben gehad. Die dilemma’s hoef je niet op te lossen als manager, die kun je niet eens oplossen. Wat je wel kunt is elke keer weer opnieuw jouw afweging maken, jouw evenwicht zoeken, jouw keus bepalen. Aan het eind van de dag is dat niet voor honderd procent een rationeel proces. Dan kom je vanuit de kunde bij de kunst uit.’

Leren van processen

Nog een reden voor De Witte om van een kunst te spreken in plaats van een kunde of een wetenschap, is dat de benadering van hem en Jonker uitgaat van het Ik in de verandering. ‘Binnen de grote verandering van het systeem zijn we allemaal bezig met onze eigen kleine verandering van onszelf. Wij zijn werkende weg bezig met die grote verandering en daar maken we voortdurend keuzes in. Achteraf, analytisch, kun je misschien een punt aanwijzen waarop voor jou de wissel is omgezet en je de nieuwe koers bent ingeslagen – maar op het moment zelf was je je daar niet van bewust. Het was meer een kwestie van kunst dan van kunde.’ En voor wie nog een derde reden wil horen: ‘Mensen leren van de processen waar ze zelf in zitten. Echt leren gaat van Au! Je stoot je ergens aan je merkt: Hier is wat aan de hand. Je pakt De Witte en Jonker erbij en je ziet: Dàt is er aan de hand, in die fase zitten we dus. In dat leerproces ontdekken mensen waar hun sterke kanten zitten en waar hun zwakke, wat hun competenties zijn in relatie tot dat vraagstuk, en hoe dat zit bij hun collega’s. Dat proces, daar kun je geen recht aan doen met een rationele en analytische beschrijving, daarvoor zit er te veel gevoel in: Hee, ik wist niet dat hij dat kon, in mijn team. Eigenlijk is De kunst van veranderen dat je dat gevoel ontwikkelt. Niet door mensen van alles te laten doen, maar door samen naar de kernvragen te kijken.’ Bij veranderingen van de eerste orde en van de tweede kun je nog wel spreken van verandermanagement en kun je nog wat bijdragen vanuit de veranderkunde, geven De Witte en Jonker toe. ‘Maar bij derde orde veranderingen moet je dat idee echt loslaten. Daar gaat het over ontdekken, over betekenis geven aan wat je ontdekt, over uitvinden hoe jij je zelf verhoudt tot die betekenis. Dan wordt veranderen echt een kunst.’ De Witte aarzelt niet om dat inzicht voor hemzelf een game changer te noemen. ‘Daardoor ben ik heel anders gaan aankijken tegen mijn vak. Ik heb zelf ook lang gedacht: Netjes implementeren en het komt wel goed. Ook al had ik mijn Kotter gelezen – over de acht stappen van verandering, over denken en voelen, over hoofd en hart – als ik op mijn eigen ontwikkeling terugkijk is dat voor mij best nog lang theorie gebleven.’ Aan het eind van het gesprek, als het buiten in de Haarlemmermeerstraat al begint te schemeren, concludeert Jan Jonker dat Marco de Witte en hijzelf niet voor niets vijftien jaar hebben samengewerkt aan deze ideeën, aan dit boek. ‘Het is in de loop der tijd gaandeweg ontstaan. Al het materiaal dat we ooit in adviesklussen of voor ons onderwijs hebben geproduceerd is er een aantal keren doorheen gegaan. In dat proces hebben we een heleboel ideeën ontwikkeld, getoetst, verlaten, weggegooid. We hebben basisontwerpen gehad die rationeel waren, analytisch – met trechtermodellen, met stappenplannen zelfs. En moet je zien waar we op zijn uitgekomen.’ Interview: Pierre Spaninks, Managementboek.nl.