Generatie Y (geboren tussen 1980 en 1995) wordt niet altijd begrepen. Hoe laat je Generatie Y leren?
Hoe laat je generatie Y, die continu vraagt om ontwikkelmogelijkheden en kansen, leren? Generatie Y (geboren tussen 1980 en 1995) wordt door een willekeurige manager getypeerd als: eigenwijs, lui, lastig te binden, rap van tong, altijd aan het onderhandelen, overtuigd van zichzelf, ongeduldig, digital native, brutaal, altijd bezig met doorgaan naar het volgende feestje of de volgende baan. Zaken die niet passen bij ons beeld van leren waarbij je hard moet werken, je inzetten en volhouden. Maar toch kun je jongeren aan het leren krijgen, door op een andere manier naar ze te kijken. Hieronder volgen de tips van Helma van den Berg van HEMA academie voor het laten leren van generatie Y in je organisatie.
Generatie Y in dienst
Generatie Y roept al bij binnenkomst dat hij veel kan én veel waard is. De nieuwe medewerker wil van alles weten hoe het zit en vraagt het op de man af aan zijn collega’s, die dit niet gewend zijn vanuit het verleden. Voor generatie Y bestaan er geen belemmeringen om vragen te stellen: hij deinst niet terug voor barrières of ‘onaantastbare’ rollen.
Een inwerktraject moet dan ook goed georganiseerd zijn en direct starten op het moment dat de medewerker binnenkomt. Wachten totdat er voldoende nieuwe mensen zijn voordat een dag vullend programma wordt geboden is niet slim: de generatie Y-medewerker heeft dan al zijn informatie verzameld en veel mensen met vraagtekens achtergelaten.
Hij verwacht een goed inwerktraject; hij is schaars, wil bijdragen en wil dus ook alles weten en leren. Als de werkgever te veel beloofd heeft en dat niet nakomt, is de medewerker teleurgesteld en zal hij dat uiten.
Generatie Y ontwikkelen
De uitdaging is helder: de nieuwe medewerker wil snel carrière maken (dit is hem immers beloofd) en hij zal daar iedereen hulp bij vragen. Dus als manager kun je er maar beter serieus op voorbereid zijn zodat je er ook op kunt ingaan. Je weet immers ook dat jongeren nodig zijn in de meeste organisaties. Ze zorgen voor vernieuwing, ze zorgen voor een stabiele opbouw van het personeelsbestand, zodat je kunt zeggen dat de organisatie een afspiegeling is van de samenleving. Maar, hoe geef je ze de ontwikkeling die ze vragen? Het antwoord is simpel: door duidelijk te zijn. Geef al aan tijdens het werven en selecteren wat je verwacht en vooral wat je nieuwe medewerkers biedt. En maak dat waar! Door ook vooraf al duidelijk te zijn over de beslismomenten manage je verwachtingen. Niet iedereen kan ceo worden, dat snapt ook GenY. Maar als jij uitstraalt dat dit wel kan, dan weet generatie Y al heel snel dat dit niet klopt.
Gericht op Jezelf
Vanuit het Stages of Concern-model van Cora Smits (2002) is bekend dat medewerkers op verschillende momenten in hun carrière andere leerbehoeftes hebben. Zo heeft de medewerker in de fase van het inwerken (in het model door Smits Gericht op Jezelf genoemd) behoefte aan de kennis van de gewoontes, wie is de directeur, wanneer is het borreluurtje. Maar na zijn eerste weken zal die behoefte wijzigen. Hij zoekt dan vooral informatie over hoe moet ik mijn werk uitvoeren, wat wordt er van mij verwacht. Dat is het moment dat het ‘ontwikkeltraject’ start voor hem. Smits noemt dit fase 2, de fase waarbij de medewerker gericht is op de taak én Hoe Doe Ik Die Taak Goed. De duur van deze fase is afhankelijk van vele factoren, maar duurt bij jongeren een aantal maanden tot soms wel een jaar. Het is dus zaak dat de ongeduldige GenY-medewerker steeds weet hoever hij of zij staat in zijn ontwikkeltraject. Biedt de diverse brokken die hij nodig heeft om een goede medewerker te worden op verschillende momenten in de tijd aan. En communiceer ook dat het zo werkt, zodat hij weet wat er gebeurt en waar hij staat.
Gericht op je taak
Tijdens het ontwikkeltraject gaat de medewerker zich ontwikkelen op basis van wat hij kan én wat de organisatie nodig heeft. Dat betekent dat er in deze fase veel geleerd wordt over de medewerker (wat kan hij precies en klopt het wat we vooraf hadden bedacht) en door de medewerker over zichzelf (kan ik dit wel, past dit wel bij mij). Het is dan ook belangrijk om het ontwikkeltraject in te richten zodat de uitkomst past bij de behoeften van de organisatie én de jonge medewerker die je daarvoor aanneemt. Past het niet bij de richting van de organisatie dan is het niet slim om ermee door te gaan. Bouw dan ook een beslismoment in voor jezelf, zodat je weet dat je op het goede spoor zit. Het verhaal naar generatie Y is daarmee transparant, congruent en aansprekend. En bijkomend belangrijk voordeel is dat er door GenY niet doorheen te prikken is.
Het beste help je als organisatie de jongeren in deze fase door de medewerker taakgerichte feedback te geven. Dit doe je niet eens per maand, maar liefst zo snel mogelijk nadat hetgeen waarover je feedback wilt geven is voorgevallen.
De medewerker is geholpen met taakgerichte opleidingen (projectmanagement, presenteren, computerkennis, alles wat hij direct kan gebruiken in zijn dagelijkse werk) en intervisie. Het liefst wil hij alles gelijk doen omdat hij dan eerder vakvolwassen wordt. Volgens Smits komt hij niet toe aan zaken als reflectie op zichzelf, terwijl het oefenen van gedrag met rollenspellen erg effectief is in deze fase.
Generatie Y laten leren vergt voorbereiding
Werken met generatie Y is niet lastig, het vergt vooral goede voorbereiding en nadenken wat je ze wilt leren. Persoonlijke aandacht doet wonderen bij ze. En het maakt ook dat je als organisatie weet waar je mee bezig bent, weet wat je met de nieuwe medewerker wilt bereiken. Een ideale situatie die past bij de nieuwe tijd waar we allen bewust om gaan met resources en medewerkers.
Een laatste tip: als je een aantal nieuwe gen Y op hetzelfde moment binnen krijgt, laat ze dan met elkaar ervaren wat ze waard zijn, wat de organisatie nodig heeft waarin ze zijn terechtgekomen. Dit kan bijvoorbeeld door ze uit te dagen: laat ze de adviesrol innemen van het MT, betrek ze en vraag ze om reacties. Laat ze juist andere, ‘oudere’ medewerkers in de organisatie besmetten met hun jeugdigheid.
Van den Berg: ‘Binnen HEMA academie doen we dat ieder jaar opnieuw door een groep HRM-studenten de kans te geven om een adviesopdracht uit te werken. Het levert leuke, verrassende nieuwe inzichten op. Het maakt ook dat je mee gaat met de tijd én de belevingswereld van generatie Y. De beste tip die ik dan ook heb is simpelweg heb lef als werkgever! En je haalt het beste uit deze inspirerende nieuwe medewerkers.’
Tips van Helma van den Berg (HEMA academie):
– Wees eerlijk vooraf over de verwachtingen van het ontwikkelen van de medewerker in de organisatie, de momenten waarop beslist wordt of hij verder gaat en hoe dat dan eruit kan zien.
– Zorg dat het inwerktraject al klaar staat op het moment dat de medewerker start. Het moet een goed georganiseerd traject zijn, waarbij de medewerker door fase 1 van de stages of concern geleid wordt.
– Geef de medewerker aan dat hij de brokken voor zijn ontwikkeling tot een vakvolwassen medewerker op verschillende momenten in de tijd aangereikt krijgt en dat er ook beslismomenten zijn waarop gekeken wordt of de medewerker zich goed ontwikkelt én of het voldoet aan de verwachtingen van de organisatie.
– Geef taakgerichte feedback in fase Gericht op je Taak, als de medewerker bezig is met het zich ontwikkelen in zijn taak. De medewerker kan op die manier naar vakvolwassenheid toe groeien.
– Geef de jongere kansen om buiten zijn comfortzone anderen in de organisatie te adviseren. Deins er niet voor terug ze juist met het managementteam om tafel te brengen voor een serieuze opdracht.
– Heb lef en experimenteer samen met jongeren, ze zijn creatief en dat kan juist onverwachte positieve resultaten opleveren.
Bron: PWDeGids.
