‘Zingeving? Wat betekent dat voor jou als mens, of voor jou als werknemer? In deze steeds complexer wordende wereld kan het vinden van zingeving best een uitdaging zijn. Het vinden van een gezamenlijk doel voor “de groep” waar je deel van uit maakt, is misschien nog wel lastiger. Er wordt dan al snel om leiderschap gevraagd, iemand die ons de weg wijst en zo de neuzen dezelfde kant op krijgt. Maar is dit het antwoord op al onze zingevingsvraagstukken?
Zingeving in algemene zin
Hoe geef je zin aan een zinloos bestaan? Vaste onderdelen van zingeving zijn altijd geweest: filosofie, religie, kunst en sport. Bijna iedere stad of grote plaats heeft een school, een tempel of kerk, een theater en een voetbalveld. Dat we deze vormen van zingeving belangrijk vinden blijkt wel uit de hoeveelheid geld die we hieraan besteden. We moeten, om een samenleving te kunnen zijn, elkaar begrijpen, empathisch zijn, doorzettingsvermogen hebben en ook terughoudend zijn.
In onze aanleg hebben wij deze skills allemaal maar sinds de verstedelijking en daarmee het complexer worden van de samenleving, is het veel lastiger om deze natuurlijke vaardigheden goed te ontwikkelen. Je kan een muur om je stad zetten om zo de vijand buiten te houden maar het leven binnen die muren wordt er dan niet simpeler op. Het bleek bijna makkelijker de vijand buiten te houden, dan vrienden te blijven binnen in de stad. Al die vormen van bedrijvigheid en maatschappelijke bewegingen, politieke facties, stellen hoge eisen aan de capaciteiten van stedelingen. Van alle nieuwe typen huishoudens, bedrijven, verenigingen en politieke eenheden diende de zin, betekenis en het doel vastgesteld te worden. Dat maakt cultuur zo belangrijk, een ambachtelijke vorm van zingeving. [1]
Zingeving binnen een bedrijf
Een complexer wordende wereld heeft ook zijn weerslag op bedrijven. Je ziet dat de structuren binnen bedrijven qua aansturing ook steeds ingewikkelder worden. Operationeel managers, business managers, functionele aansturing, HR verantwoordelijk, business verantwoordelijk, business change management, Product Owners, Service Owners, incident managers, zelforganiserende teams etc etc. ergo: het is er allemaal niet overzichtelijker op geworden. Vroeger wilde de baas iets en daardoor jij dus ook. Nu hebben we te maken met een versnippering van verantwoordelijkheden. In zo’n onduidelijke situatie ga je als individu zorgen dat je je eigen zingeving organiseert. Een geïndividualiseerde zingeving kan er voor zorgen dat we uiteindelijk onze gezamenlijke doelen niet halen of veel minder snel.
De behoeften volgens Maslow
Maslow ontwierp een model waarin behoeften volgordelijk worden weergegeven. Daar wordt ook nog wel eens de behoefte zingeving aan toegevoegd. Zijn theorie is dat behoeften zich volgordelijk aandienen. Waarbij de biologische behoefte de basis laag vormt. Denk aan: drinken en eten maar ook seks. Vervolgens de behoeften: veiligheid, verbondenheid, waardering, cognitieve driften zoals nieuwsgierigheid en onderzoeksdrift, de esthetische behoefte en dan pas komt zelfactualisatie in beeld. Hierbij gaat het om persoonlijke ontwikkeling, jezelf ontplooien. Volgens Maslow wordt motivatie dus bepaald door de laagst niet vervulde behoefte. Alleen zelfontplooiing is afwijkend: deze fase zal nooit afgerond kunnen worden. Des te meer deze behoefte vervuld wordt des te groter de motivatie om door te gaan met zelfontplooiing. Zo blijf je dus altijd gemotiveerd. In een vereenvoudigde vorm krijg je vijf behoeften: de biologische behoefte(overleven), veiligheid, sociale inbedding, respect en zelfverwerkelijking.
Iedereen heeft andere behoeften en deze kunnen door elkaar lopen en dat is ook waarom de piramide van Maslow veel te rigide is. In 2019 werd trouwens door enkele onderzoekers geconcludeerd[2] dat Maslow zelf nooit zijn theorie in de vorm van een piramide heeft gepresenteerd. Deze typische piramidevorm heeft echter wel een aantal ongewenste neveneffecten gehad bij het toepassen van Maslow’s ideeën stellen ze. Grote groepen mensen op deze aarde hebben de onderste vier lagen vervuld maar doen niets aan zelfontplooiing. Daarnaast kun je ondanks dat je ziek bent nog steeds behoefte hebben aan mooie dingen, of juist.
De behoeften volgens Lencioni
Een team is een groep mensen dat verantwoordelijk is en afhankelijk van elkaar is voor het behalen van een doelstelling. Als er een schakel niet levert dan is het team als geheel daar de dupe van. Patrick Lencioni schreef boeken over waarom sommige teams succesvol zijn en andere niet. In dit model kan je zien wat er volgens Lencioni nodig is om een team successful te laten zijn en wat de keerzijde is als deze behoeften niet vervuld worden.
In een eerder artikel schreef ik over de bevindingen van Google als het ging om succesvolle teams. Ook zij ontdekten dat psychologische veiligheid het meest belangrijke aspect is bij succesvolle teams. In de praktijk zie ik ook dat als dit bij teams een issue is, dit verlammend kan werken, mensen meer verzuimen en de resultaten veel slechter zijn.
De behoeften volgens Kahler
Taibi Kahler stelt in zijn Process Communication Model dat distressgedrag (stress met een negatieve invloed op gedrag en communicatie) gekoppeld is aan behoeften van mensen. Volgens Kahler ga je behoeften negatief vervullen als behoeften niet positief vervuld worden. Het PCM model onderkent ook een volgorde van behoeften maar dan op persoonlijk niveau. Volgens Kahler heeft iedereen alle behoeften (erkenning voor werk, tijdsplanning, overtuiging en persoon, zintuiglijke prikkeling, alleen zijn, contact en uitdaging) maar de ene persoon vindt bijvoorbeeld ‘uitdaging’ belangrijker en de ander bijvoorbeeld ‘erkenning voor werk’. Daardoor lijkt een ‘one size fits all’ benadering met een vaste volgorde niet een logische benadering van het vraagstuk: ‘Hoe motiveer ik mensen en teams?’
Ten slotte
Behoeften bestaan en daar komt motivatie en zingeving uit voort. Een individu kan door zelfontplooiing excelleren maar zonder de bevestiging en het applaus van een groep wordt hij/zij daar ook niet gelukkig van. We hebben elkaar nodig, hoe zelfredzaam en excellent we ook zijn. Een leider die richting geeft helpt enorm maar we moeten als leden van een groep of team zelf ook aan de bak. In de onderstaande figuur heb ik een ‘Lencioni meets Maslow meets Kahler’ gecreëerd. Waar Lencioni en Maslow aangeven WAT er nodig is, leert Kahler ons HOE je dat doet. Ook onder deze ‘hoe’ zit weer een ‘en hoe doe je dat dan?’ laag en daar kan ik nog veel meer over vertellen.
Basisbehoeften:
De biologische behoefte aan veiligheid (Maslow) is te vertalen naar het hebben van vertrouwen binnen een team. Hierdoor ontstaat er een veilig klimaat waar er ruimte is voor constructieve conflicten (Lencioni). Als iedereen elkaar OK blijft vinden, ondanks dat teamgenoten soms niet constructieve dingen zeggen en/of distressgedrag laten zien. Je kan een interventie doen om de ander uit te nodigen om distress los te laten zodat communicatie helder en effectief blijft (Kahler).
Psychologische behoeften:
De vervulling van de behoefte aan verbondenheid, erkenning en waardering (Maslow) zorgt ervoor dat we ons betrokken voelen en verantwoordelijkheid nemen (Lencioni). Door aan te sluiten op de voorkeuren van een ieder kunnen we echt contact met elkaar maken. Iedereen staat in zijn kracht omdat we weten wat de motivatie van een ieder is. We kennen elkaars behoeften en vervullen deze en we zorgen voor een omgeving waarin een ieder dit zelf kan organiseren (Kahler). Dit zorgt ervoor dat we gemotiveerd zijn, betrokken zijn en dat we verantwoordelijkheid nemen.
Zelfontplooiing behoeften:
Gemotiveerde en gelukkige mensen halen, individueel maar ook als groep, betere resultaten en wellicht willen ze steeds beter worden. Mensen uitnodigen om te groeien, door de omstandigheden te creëren, zonder dat van ze te verwachten.
Door: Arjan Stoffers
Arjan Stoffers verzorgt communicatie trainingen, coacht mensen en teams en is in te huren als spreker. Daarnaast werkt hij als Product Owner bij de overheid. Hij schrijft oa. over communicatie, werken in – en het aansturen van teams, motivatie en stressmanagement.
[1] Vrij naar de comeniuslezing van Rene Gude 2014) https://isvw.nl/wp-content/uploads/2014/04/comeniuslezing2014.pdf
[2] https://qz.com/work/1588491/maslow-didnt-make-the-pyramid-that-changed-management-history/
