Voor reflectie is zelfreflectie onontbeerlijk. ‘Ken u zelve’ stond reeds op de tempel van Apollo in Delphi. Wie we zijn, onze identiteit, is een vloeiend begrip. Want waar we voor staan, wat onze overtuigingen zijn, wat we kunnen en hoe we doen, het is allemaal aan verandering onderhevig. Wat kunnen ziekenhuizen en vliegtuigmaatschappijen op het gebied van zelfreflectie van elkaar leren?
Bij zicht op je eigen geest hoort ook kritisch reflectief werkgedrag. Kritisch reflectief werkgedrag houdt in dat mensen niet alleen reflecteren om processen te verbeteren en/of problemen op te lossen, maar dat ze ook reflecteren om hun gedrag, houding en onderliggende waarden te analyseren en te beoordelen. Reflecteren om processen te verbeteren is niet nieuw. In het klassieke model van kwaliteitsmanagement in de industriële sector heb je de Plan Do Check Act-cirkel van Deming (2012). Daarbij gaat het om het verhogen van de kwaliteit door verbeterdoelstellingen vast te stellen (Plan), die op systematische wijze uit te voeren (Do), daarna te toetsen of de beoogde verbeteringen hebben plaatsgevonden (Check) en op basis hiervan deze al dan niet doorvoeren (Act).
Verbeteren en reflecteren
Een moderne variant op de Plan Do Check Act-cirkel is het Lean Six Sigma-kwaliteitsprogramma dat vanuit datagedreven informatie is gericht op enerzijds kostenreductie door verspilling te voorkomen en anderzijds op het leveren van toegevoegde waarde voor de klant. Door mensen te trainen in de aanpak en door te werken aan cultuurveranderingen, naast het aanpassen van de infrastructuur van de organisatie, functioneert dit verbeterprogramma ook als reflectietool. Er zijn legio opleidings- en adviesbedrijven die mensen in deze technieken opleiden en trajecten in organisaties begeleiden.
Het begeleiden van veranderprocessen is een apart vak geworden. Ook om als verandermanager te kunnen werken, is in veel landen certificering belangrijk. Een voorbeeld van zo’n organisatie die professionals opleidt, is Prosci. Prosci is een organisatie die onderzoek doet naar veranderprocessen en het zogenoemde ADKAR-model heeft ontwikkeld (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement), de vijf fasen die individuen doorlopen in hun eigen veranderproces.
Het veel toegepaste strategische planning- en managementsysteem van de Balanced Score Card biedt ankerpunten in de vorm van concrete targets en key performance indicators (KPI’s) om beoogde resultaten meetbaar te maken. KPI’s richten zich niet alleen op operationele, maar ook op strategische verbeteringen. Ze vormen een analytische basis om tot prioritering en besluitvorming te komen. Dit meten zou je ook een vorm van reflectie kunnen noemen.
Nieuwe vormen
In het kader van Operational Excellence zijn deze methodieken prima. Wel valt op dat het in de praktijk bij veel van deze methodes vooral gaat over het optimaliseren van werkprocessen, ook al wordt onderkend dat de effectiviteit van gedrag en cultuur eveneens aandacht verdient. Het praktisch verbeteren staat centraal, niet zozeer datgene wat achter het gedrag schuilgaat: het ontwikkelen van mindsets en waardensystemen. Laat staan dat er aandacht wordt besteed aan oprechte aandacht voor de mens achter de functionaris.
Op een dieper niveau reflecteren is lastig. Dit is ook te zien aan de groeiende ontevredenheid over de manier waarop organisaties functionerings- en beoordelingscycli vormgeven. Mede door de traditionele wijze waarop de gesprekken worden gevoerd (eens in het jaar en aan de hand van een formulier) zijn er nog maar weinig mensen die hier enthousiast van worden. Er wordt dus naarstig geëxperimenteerd met nieuwe vormen. En dat valt niet mee. Want enerzijds is het belangrijk elkaar regelmatig informeel te spreken; anderzijds is het ook essentieel om belangrijke afspraken systematisch vast te leggen.
Wij zijn steeds meer gewend om in allerlei situaties feedback te geven en anderen te beoordelen op hun prestaties, bijvoorbeeld door middel van onlineklantreviews. Medewerkers beoordelen zelfs hun organisatie op internet (zie www.glassdoor.com). We vinden het echter nog steeds lastig om feedback te ontvangen als het echt persoonlijk wordt. En elkaar informeel aanspreken op gedrag blijkt ook een heikel punt te zijn. Dit terwijl op de juiste wijze reflecteren op inhoud, houding en gedrag de samenwerking en dus de prestaties bevordert. Het gaat dan niet alleen om het geven van een reactie op iemands functioneren qua vakmanschap, goede wil, integriteit en wijze van communiceren, maar ook om het zicht krijgen op de onderstroom, op de onderliggende angsten, overtuigingen en onzekerheden van mensen. Dat is het opzoeken van de plek der moeite en dat kost tijd en inspanning.
Het geleerde beklijft niet
Organisaties zetten liever een medewerkersonderzoek uit. In medewerkersonderzoeken geven medewerkers hun mening over het functioneren van de organisatie, de afdeling en het management. Of organisaties gebruiken 360-gradenbeoordelingen als individueel ontwikkel- of beoordelingsinstrument, waarbij leiding en medewerkers worden beoordeeld door meerdere mensen in de organisatie in verschillende rollen. Dit gebeurt soms anoniem, soms openlijk. Doordat hiervoor steeds meer tools op de markt komen, wordt het technisch gezien steeds makkelijker en goedkoper om dergelijke beoordelingen uit te voeren. We verzamelen steeds meer data, maar dat betekent niet dat de doelen ook makkelijker worden gehaald. Dat we daardoor beter kunnen presteren. Of meer inzicht krijgen in hoe we ons kunnen ontwikkelen. Te vaak wordt er door het management niets of te weinig met de resultaten van de metingen gedaan. Dat leidt bij de meeste medewerkers eerder tot frustratie dan tot verbetering.
Of leidinggevenden en medewerkers krijgen een training in het persoonlijk geven van feedback aan elkaar. Maar oefenen met gesprekstechnieken is vaak niet voldoende om dit goed van de grond te krijgen. Er wordt dan niet onderzocht of de cultuur wel genoeg veiligheid biedt zodat mensen echt open en eerlijk naar elkaar kunnen zijn in een training. En zijn ze wel bereid om lering te trekken uit de feedback? Men denkt met één sessie klaar te zijn. En omdat er meestal geen follow-up volgt, beklijft het geleerde niet.
Checklist voor operatie en lancering
Een voorbeeld van een systematische wijze van reflecteren is de inzet van Crew Resource Management (CRM) in de luchtvaart. Dit is een methode voor teamsamenwerking die oorspronkelijk afkomstig is van de NASA en nu bredere belangstelling krijgt. Kernwoorden zijn structuur en openheid: briefings en checklists aan de ene kant tegenover kritiek leren geven en ontvangen aan de andere kant. Piloot, chirurg en onderzoeker Marck Haerkens promoveerde op dit onderwerp en hij zou deze systematiek graag ook in de zorg toegepast willen zien, zowel in de praktijk als in de opleidingen (NOS, 2017). Hij pleit ervoor voorafgaand aan een operatie een checklist na te lopen en een briefing te houden, net als voor een vlucht of een lancering. ‘Kritiek moet kunnen komen van de verpleegkundige, van de student die meedraait of van een mede-chirurg. Die moeten niet aannemen dat de arts het wel weet, maar iets zeggen als ze denken dat iets niet klopt.’ Het is volgens Haerkens nog een hele klus om de traditionele hiërarchie in een ziekenhuis te doorbreken, maar hij heeft in zijn onderzoek al laten zien dat bij het testen van zijn methode op de intensive care het aantal complicaties en sterfgevallen daalde.
De KLM investeert structureel en preventief in maatregelen die bijdragen aan een positief werkklimaat, zoals een goede werk- en rusttijdenregeling om fit te blijven en fit je werk te kunnen doen. En ook aan het bevorderen van kritisch reflectief werkgedrag wordt veel aandacht besteed. Organisatieadviseur Eva van der Fluit deed promotieonderzoek naar (het voorkomen van) conflictsituaties in zowel een academisch ziekenhuis als bij piloten van de KLM (Van der Fluit, 2016). Een duidelijk verschil tussen artsen en piloten zag zij in de wijze waarop beide groepen worden opgeleid. Bij artsen komt dit zowel in de formele opleiding (er is sprake van een absolute, evidence-based werkelijkheid), als in de informele opleiding (‘Een goede arts maakt geen fouten’) naar voren. In de medische wereld is het gebruikelijk het debat op te zoeken en schroomt men niet elkaar af te rekenen op fouten; met stress, machtsconflicten, medische missers en ziekteverzuim tot gevolg. Piloten wordt vanaf de eerste dag bijgebracht dat er geen absolute werkelijkheid bestaat en dat iedereen zijn eigen beeld van een situatie heeft. Zo leren zij nieuwsgierig te worden naar elkaars visie en worden zij gemotiveerd om zichzelf continu te verbeteren. Piloten zoeken op onderzoekende wijze de dialoog op, vanuit de visie dat je elkaars blik nodig hebt voor je eigen vakmanschap. Door je kwetsbaar op te stellen, maak je samen het werk veilig.
Conflict als leermoment
Van der Fluit benadrukt dat het training vraagt om een conflict als leermoment te zien in plaats van als een machts- of principieel vraagstuk. Vooral het ‘oerconflict’, zoals zij dat noemt, tussen leidinggevende en medewerker ondermijnt een effectieve samenwerking: leidinggevenden willen sturen en controleren en medewerkers willen niet overruled worden. Ze willen juist autonomie. Conflicthantering vraagt dan om contra-intuïtief gedrag, aldus Van der Fluit, en het aanleren hiervan vergt inspanning. In de lucht pakken de piloten dit aan door bij een (potentiële) conflictsituatie de aandacht te verleggen van de persoon naar het veilig maken van de taak. De emoties worden ‘bevroren’ tot het weer veilig genoeg is om daar wat mee te doen. Vervolgens wordt het gesprek op een onderzoekende manier gevoerd.
Door: Pauline Voortman
Uit: Vertrouwen als kompas
