Misschien herken je het wel, van die zogenaamd integrale veranderplannen die alle problemen in anderhalf jaar te lijf gaan? Een enorm lange lijst met projecten en programma’s vervat in een strak plan dat uitstraalt: dit komt goed. Als je dan vraagt of onderwerp X er ook op staat is het antwoord: ‘Ja … dat valt onder werkstroom 8!’ Of je vraagt of er nog een onderwerp toegevoegd kan worden: ’Ja, ik zal de projectleider vragen het op te nemen in zijn projectplan’ (alsof het onderwerp daarmee gefikst is). Klassiek is ook de ‘werkstroom cultuur’.
Ik heb zelf ooit de rol van projectleider Cultuur vervuld in zo’n groot programma en ik kan je vertellen dat je gek wordt met zo’n onhaalbare opdracht vanuit een groots en meeslepend, integraal veranderplan. Dat veranderprogramma zag er toen uit zoals hieronder.
Opvallende zaken
Je ziet negen werkstromen, waarvan de eerste drie inmiddels afgerond zijn. Een paar dingen zijn wat mij betreft opvallend en tekenend voor dit type veranderaanpak. Ten eerste het feit dat het ‘gewone werk’ eigenlijk niet terug is te zien in dit ontwerp. Het zijn allemaal activiteiten rondom het werk, niets gebeurt ín het werk. Ten tweede het feit dat zaken als communicatie en cultuur een eigen werkstroom zijn. Daarmee zijn deze zaken als het ware ‘weggeorganiseerd’ en is de kans dat cultuur en communicatie aparte thema’s worden groot. Je wilt liever dat aandacht voor cultuur en communicatie onderdeel zijn van alle interventies.
Van problemen naar oplossingen
Een derde aspect is het blokje Implementatie rechtsboven. Dat is een symbool van de overtuiging onder deze aanpak dat als alles uitgedacht is, je het alleen nog maar hoeft uit te rollen (implementeren). Dat uitrollen is verder niet meer zo interessant of complex, dus daarvoor kun je volstaan met één blokje in de plaat. Al met al straalt het vooral integraliteit uit. Het blijft onduidelijk wat de focus van deze aanpak is. Laat staan van welke hefbomen er gebruik wordt gemaakt om het werk echt anders te krijgen. Natuurlijk omvat dit plaatje niet het gehele plan, maar het is wel een representatieve weergave van de filosofie onder de aanpak. Inhoudelijk ontbreekt focus in deze aanpak. De aanpak is gebaseerd op een lijst problemen die uit de diagnose komen, zoals hieronder te zien.
Rechts staan de oplossingen, vertaald in projecten. Op ieder project zit een projectleider, die rapporteert aan de programmamanager die men van buiten heeft gehaald om te helpen om de boel op orde te krijgen. Voor de duidelijkheid: er is niets mis met verbeterprojecten. Maar als ik dit soort integrale veranderplannen tegenkom, gaat bij mij een belletje rinkelen. Het is vaak een symptoom van het feit dat men zonder goede veranderredenering van de diagnose is doorgeschoten naar een aanpak. Natuurlijk wil je oplossingen voor je problemen, maar hoe weet je wat werkt? Als het zo simpel was als een lijst met projecten starten die alle problemen oplossen, dan had je nu je vraagstuk niet gehad. De problemen hangen met elkaar samen. En werken aan het ene probleem heeft effect op het andere. Daarom wil je niet zomaar naar oplossingen doorschieten, maar tot de kern komen. Anders krijg je een enorm omvangrijk (en daarmee onhaalbaar) veranderplan. Heel veel inspanning en activiteiten, weinig effect.
Onderdruk de neiging om voor elk probleem een oplossing te verzinnen en zoek naar de kern.
Als je tot de kern wilt komen, gelden andere regels dan tijdens het diagnosticeren. Het gaat er nu om dat je door de bomen het bos weer gaat zien. Je wilt betekenis geven aan de berg materiaal die je hebt verzameld. Dat betekent juist wél je mening geven, kleur bekennen en onderscheid aanbrengen in alles wat er ligt. Het doel is hier om te komen tot een verhaal dat de kern van de zaak bevat.
Bron: Veranderkompas
Door: Jelger Spijkerboer
