Heb het lef om jezelf te laten kennen. Het is een weg die je inslaat waarbij jij je kwetsbaar kunt voelen als leidinggevende, maar het levert je binnen afzienbare tijd meer op dan directieve methoden die gekenmerkt worden door eenrichtingsverkeer.
Wanneer je net als nieuwe leidinggevende bent aangesteld, zeker bij een team of afdeling waar sprake is van under performance, dan is het zaak om in de beginfase buitengewoon duidelijk te zijn. Dat gaat echter prima samen met een opgeruimde, eerlijke persoonlijkheid.
Je laten kennen
Bekend maak immers bemind. Een leidinggevende die transparant is over de gewenste output en/of resultaten zorgt ervoor dat er richtingsgevoel ontstaat. Daarmee ontstaat zekerheid over verwachtingen. Daar waar er sowieso ruimte is om taken naar eigen inzicht in te vullen, ontstaat handelingsvrijheid binnen aangegeven kaders. Wanneer jij je laat kennen, ontstaat loyaliteit naar jou als persoonlijkheid. Jij werkt toch ook het prettigst samen met normale mensen?
Teamspirit
Beloning is een menselijke drijfveer en basis om te kunnen voorzien in levensbehoeften. Als deze behoefte is vervult, komen andere drijfveren en de intrinsieke motivatie boven tafel. Bij weinig medewerkers blijft beloning bovenaan staan als drijfveer om te werken. Als jij als leider van iedereen op de hoogte bent wat de drijfveren zijn en werkzaamheden van medewerkers daarop afstemt, zorg je voor binding, betrokkenheid en loyaliteit. Als jij als leider hebt gezorgd voor een teamspirit waarin openlijk wordt gesproken over zaken die ertoe doen, krijgen mensen vleugels.
Mensen beter leren kennen
Begin zo snel mogelijk met het (beter) leren kennen van je mensen. Het verbaast mij altijd wanneer leidinggevenden niets weten over de opleidingsachtergrond en toekomstwensen van hun medewerkers. Sociaal zijn betekent meer dan informeren hoe het afgelopen weekend eruit heeft gezien. Dat levert trouwens al snel gewenste, korte antwoorden op.
Interessanter is het hoe het werk meer ‘betekenis’ krijgt in de ogen van de medewerker, terwijl hij tegelijkertijd meewerkt aan het halen van de (jaar)doelen. Stap twee bestaat uit het kenbaar maken waar jij met je teamleden aan het eind van het jaar wilt staan. Maar, …. welke doelen willen zij eigenlijk bereiken? Waar committeren zij zich aan? Op basis van de verzamelde antwoorden kun je taken verdelen en deze koppelen aan ontwikkelingsplannen en teamdoelen. Voila, je hebt een prachtig middel om de rest van het jaar op te sturen.
Transparant
Laat medewerkers vooral ook transparant zijn over ‘waarom’ doelen in een bepaalde tijdsspanne niet gehaald zijn. Vertoon voorbeeldgedrag en geef anderen de kans om transparant te zijn. Helaas zie ik nog te veel om me heen dat bij het eerste het beste teleurstellende resultaat er behoorlijk directief uitgehaald wordt. Vervolgens vertelt de leidinggevende, met de beste bedoelingen, hoe verbeteringen uitgevoerd moeten worden. Een vragende modus is hier meer op zijn plaats.
Wat je geeft, krijg je terug. Hoe gaaf is het als je met mensen samenwerkt die, als gevolg van jouw inspanningen, net zo transparant, direct en menselijk zijn als jij bent?
Bron: Paola Pisu, ManagementSite.
