Opvallend aan het verhaal van Vincent van Gogh is dat hij ondanks de enorme tegenslag en het gebrek aan resultaat toch bleef doorgaan. Daarmee gaat hij anders om met de destructieve dynamiek van kritische gedrag dan veel anderen. Vrijwel iedereen, inclusief wijzelf, zouden op een gegeven moment allang zijn afgehaakt. Als anderen geen waardering laten blijken voor ons werk, is het enorm moeilijk om gemotiveerd te blijven, en gaan we twijfelen aan onze eigen competentie.
De impressie van incompetentie
Vincent van Gogh is dan ook een uitzondering op de destructieve dynamiek van kritisch gedrag. Deze destructieve dynamiek begint met de impressie van incompetentie. Als we de indruk hebben dat iemand niet zo competent is, dan beïnvloedt dat hoe we ons naar die persoon gedragen. Als we bijvoorbeeld iets willen weten, dan gaan we liever naar anderen voor input of advies. En als iemand van wie we het beeld hebben dat hij incompetent is iets zegt, dan kijken we bedenkelijker, stellen we meer kritische vragen en leggen we wat hij zegt eerder naast ons neer.
Dergelijk kritisch gedrag maakt de ander echter al snel onzeker. Je hebt zelf misschien wel ervaring met een leidinggevende die overtuigd is van jouw kunnen, of met iemand die dat juist helemaal niet is. Dat maakt een wereld van verschil. Als mensen om ons heen vertrouwen hebben in onze vaardigheden, geeft dat ook het zelfvertrouwen dat we vaak nodig hebben om op de toppen van ons kunnen te presteren.
Twijfel werkt verlammend
Maar als anderen twijfelen aan onze competentie, dan werkt zulke twijfel verlammend. We merken dat we worden overgeslagen als iemand advies wil en dat anderen niet zitten te wachten op onze inbreng, we worden vaker onderbroken, krijgen meer kritische vragen op ons afgevuurd en we krijgen de indruk dat we in de ogen van anderen weinig goeds kunnen doen. Daardoor zeggen we zelf minder, voelen we ons onzeker en gaan we uiteindelijk slechter presteren. Ons gedrag en onze prestaties versterken daardoor het beeld dat de ander van ons heeft, waardoor de situatie alleen maar slechter wordt.
Daarbij komt dat het heel moeilijk is iemand van mening te laten veranderen. Wanneer een ander de indruk heeft dat je niet competent bent, dan kun je dat haast niet ongedaan maken. Dit gaat in tegen het geloof van veel mensen dat ze prima in staat zijn in te schatten hoe competent iemand is. Als mensen dat zeggen, leggen wij hun altijd het volgende scenario voor:
‘Stel je voor dat je mijn baas bent en dat je de indruk hebt dat ik heel competent ben. Vervolgens kom ik bij je met de mededeling dat ik een fout heb gemaakt. Wat is dan je reactie?’
‘Nou, kan gebeuren toch?!’ is de meest gehoorde reactie. ‘Vergissen is menselijk.’
‘Ik maak ook wel eens fouten.’ ‘Doe het nog een keer, ik weet dat je het kunt!’
‘Oke, klinkt logisch,’ zeg ik dan. ‘En stel je nu eens voor dat je de indruk hebt dat ik helemaal niet competent ben. Wat is dan je reactie op een fout die ik maak?’
Er verschijnt dan vaak een wat ijzige blik op de gezichten van onze gesprekspartners, en uit hun mond komen drie woorden: ‘Zie je wel.’
Niet gedrag, maar impressie is bepalend
Het is niet het gedrag van mensen dat onze indruk van hen beïnvloedt, maar het is de impressie die we hebben die bepaalt hoe we hun gedrag interpreteren. Dit betekent dat we op een andere manier kijken naar mensen van wie we denken dat ze incompetent zijn dan naar mensen van wie we denken dat ze competent zijn.
Ga maar na: als je denkt dat iemand competent is en diegene zegt iets, dan ben je al snel geneigd om dat voor waar aan te nemen. Dat is helemaal het geval bij iets waarvan je zelf niet zo veel verstand hebt. Die ander zal het wel weten, want die is competent. Toch?!
Maar als iemand van wie je de indruk hebt dat die niet zo competent is iets beweert dan ben je minder snel geneigd om diegene te geloven. Je legt het advies dan eerder naast je neer, stelt kritische vragen, of luistert misschien niet eens naar wat de ander te zeggen heeft. Want zelfs al heb jij er weinig verstand van, dan nog betwijfel je of het klopt wat de ander zegt.
Kritisch gedrag in organisaties
Gegeven dat in organisaties vrijwel alles draait om prestaties en de juiste mensen op de juiste plekken hebben, is de destructieve dynamiek van kritisch gedrag alomtegenwoordig. Zo zorgt deze dynamiek er bij sollicitatiegesprekken al voor dat we geneigd zijn om kritischere vragen te stellen aan sollicitanten van wie we de indruk hebben dat ze minder competent zijn. Ook heeft de impressie van (in-)competentie een enorme invloed op functioneringsgesprekken. Uit een onderzoek uit 2000 van alle relevante wetenschappelijke studies tot dan toe blijkt dat slechts 21 procent van de beoordelingen van leidinggevenden daadwerkelijk een reflectie is van de prestaties van de medewerker. Daarentegen reflecteert maar liefst 62 procent van de beoordelingen de indrukken die de leidinggevende heeft van de medewerker. Dergelijke beoordelingen zeggen dus veel meer over de leidinggevende, dan over de competentie van de medewerker.
Uit wetenschappelijke studies blijkt dat slechts 21 procent van de beoordelingen van leidinggevenden daadwerkelijk een reflectie is van de prestaties van de medewerker.
Met name vrouwen, etnische minderheden en mensen met een beperking hebben hier last van. Voor veel posities worden zij als minder competent gezien, waardoor zij minder snel worden aangenomen. Worden ze wel aangenomen, dan ervaren zij meer weerstand omdat anderen niet de indruk hebben dat ze goed genoeg zijn voor de functie. Ze worden dan al snel een excuustruus of alibi-ali genoemd, omdat anderen denken dat ze niet geworven zijn vanwege hun competenties, maar om diversiteitsdoelen te halen. Dit brengt hen in een zeer moeilijke positie: ze zullen weinig steun ervaren en vaak het gevoel hebben dat ze zichzelf moeten bewijzen.
Boom Management Podcast: Destructieve Dynamieken
Kritisch gedrag wordt selffulfilling prophecy
Dat gebrek aan steun en die prestatiedruk maken het echter nog moeilijker zich ook daadwerkelijk te bewijzen. De impressie van incompetentie kan ervoor zorgen dat iemand ook echt minder goed gaat presteren, waardoor het een selffulfilling prophecy wordt.
Percepties van competentie zijn van invloed op wie er wordt aangenomen, wie promotie krijgt, wie een leidinggevende rol krijgt toebedeeld, wie de credits krijgt voor successen, wie wordt ontzien bij tegenvallende resultaten, en wie wordt gevraagd voor prestigieuze projecten en commissies. Voor de carrière van het individu maakt de impressie van (in)competentie dus enorm veel uit. Maar ook voor organisaties als geheel: de juiste mensen selecteren voor de juiste plekken kan een organisatie maken of breken. Net zo goed als incompetente medewerkers hebben problematisch is, kunnen impressies van incompetentie eveneens leiden tot destructieve gevolgen, als het niet lukt de dynamiek van kritisch gedrag in bedwang te houden.
Bron: Destructieve Dynamieken
Door: Hans van Dijk, Stefan Cloudt
