Dat zo veel projecten mislukken, komt doordat steeds weer dezelfde – menselijke – fouten worden gemaakt.
Jaarlijks wordt er wereldwijd misschien wel voor honderden miljarden verspild aan projecten die mislukken. Dat wil zeggen: ze worden zonder resultaat stopgezet, het resultaat voldoet niet aan cruciale specificaties, ze worden afgerond met grote kosten- en tijdsoverschrijdingen, of het ROI ervan is slecht. En dat alles ondanks het feit dat er bij organisaties meer aandacht dan ooit is voor projectplanning en projectmanagement.
7 dodelijke zonden bij projecten
Jeffrey K. Pinto laat zeven ‘dodelijke zonden’ de revue passeren die maken dat projecten op een mislukking uitlopen:
1. Optimisme-bias
Een individu, groep of organisatie meent dat hij minder risico op negatieve consequenties loopt dan anderen. Dus denken we minder tijd en geld nodig hebben dan we nodig hebben en minder tegenslag oplopen dan we oplopen.
2. Masseren van het projectplan
Er worden achteraf aanpassingen in het projectplan aangebracht op verzoek of in opdracht van een senior executive: een zorgvuldig voorbereid, evenwichtig plan wordt neergehaald en de projectmanager wordt teruggestuurd naar de tekentafel.
3. Creëren van een ‘dodenmars’
De term ‘dodenmars’ verwijst naar een project dat, tenzij het projectteam wonderen kan verrichten, alleen maar kan mislukken doordat er vanuit het bedrijf onhaalbare eisen aan worden gesteld. Concreet: er is voor het project hooguit half zo veel tijd, budget én mankracht beschikbaar als redelijkerwijs nodig is.
4. Einddatum-gestuurde planning
Managers stellen een verder niet onderhandelbare deadline vast en dwingen het projectteam om op basis daarvan een planning te maken. Dat is vragen om moeilijkheden. Het moet precies andersom: het team maakt op projectinhoudelijke gronden een realistische planning en komt dan uit op een verwachte einddatum.
5. Gebrek aan relevante projectmanagementtraining
Organisaties hebben véél meer projectmanagementexpertise in huis dan een paar decennia geleden, maar er is nog veel werk aan de winkel op dit vlak. In de meeste organisaties zijn procedures verre van gestandaardiseerd en zijn projectvaardigheden ongelijk verdeeld over afdelingen, groepen en individuen.
6. Slechte beheersing van veranderingen
Terwijl een project zich ontwikkelt, moeten de noodzakelijke (en onvermijdelijke) veranderingen zorgvuldig worden gemanaged. Goede change control is onmisbaar, maar vaak gaat het mis op dit punt.
7. Oppervlakkig risicomanagement
Steeds meer organisaties onderkennen het belang van risicomanagement, maar er is nog geen breed geaccepteerde methodologie. De manier waarop projectrisico’s zorgvuldig worden bekeken, dreigingen worden geëvalueerd en geclassificeerd en strategieën voor risicovermindering worden voorbereid, verschilt daardoor van organisatie tot organisatie en van project tot project (vaak zelfs binnen dezelfde organisatie).
Bron: Jeffrey K. Pinto: Business Horizons september-oktober 2013.
