Reorganisaties overspoelen ons land
‘Politici en leiders denken vaak dat door een grootste en meeslepende reorganisatie iets maakbaar of haalbaar is. Dat is maar heel beperkt zo’, zegt adviseur Georgy Evers.
Opeenvolgende tsunami’s van reorganisaties overspoelen ons land. Enige nederigheid over het succes ervan bij zowel adviseurs als leiders in reorganisatietrajecten is daarbij wel op zijn plaats, concludeert Georgy Evers, auteur van het boek De reorganisatie ontmaskerd, leiderschap in ingrijpende veranderprocessen. Veelal bestaat dé waarheid rond succesvol veranderen niet. Waak ook voor leiders die zeggen ‘het klusje wel even te klaren’.
Rationele feiten vaak perceptie
Adviseur Georgy Evers interviewde 45 leiders om het fenomeen reorganisaties te ontmaskeren. Een van de belangrijkste conclusies die hij trok, was dat er achter de rationele feiten die aan een reorganisatie ten grondslag liggen, er een groot deel perceptie is. Evers: ‘Elke leider neemt zichzelf mee en in vergelijkbare omstandigheden worden andere beslissingen genomen. Dé waarheid, de beste oplossing bestaat niet. Er is een sterke kleuring door de leider.’
Ook adviseurs hebben volgens Evers sterk de neiging om een soort absolute waarheid te verkondigen. Jarenlange ervaring en reflectie hebben hemzelf als adviseur nederig gemaakt. ‘Ik heb geleerd dat ik naast de feiten ook zaken als irratio, emotie, intuïtie, belangen, normen en waarden, drijfveren en het verleden van een organisatie nadrukkelijk een plek moet geven. Overigens geldt ook voor leiders dat ze best wel eens nederig mogen zijn en mogen toegeven dat ze het allemaal ook niet altijd snappen. In crisissituaties zal er autoritair leiderschap gewenst zijn bij reorganisaties, maar in veel gevallen zal participeren, het verzamelen van andere meningen, veel belangrijker zijn. Als adviseur ben ik ook steeds meer advocaat van de duivel, confronteer, en probeer zoveel mogelijk met de klant/stakeholders samen tot conclusies te komen die leiders handvatten geven om een beslissing te nemen. Adviseurs moeten veel meer met afstand naar een vraagstuk kijken.’
In zijn boek hanteert Evers een factorenmodel met verleden en toekomst, ratio en irratio, rol en dynamiek en tenslotte de persoonlijkheid van de leider… Evers: ‘Feitelijk moet je al die factoren meenemen in een reorganisatieproces.’ Evers hanteert ook een model van acht dilemma’s waar leiders constant tussen moeten laveren.
Respect voor het verleden
Evers concludeerde in de 45 gespreken verder dat er veel strubbelingen aan de top zijn. ‘Ik heb gemerkt dat leiders schromen om dilemma’s openlijk op tafel te leggen. Het is toch een taboe om zwakte te tonen, om te laten zien dat je het ook allemaal niet overziet. Het is voor een leider de kunst om een balans te vinden tussen krachtig optreden en jezelf kwetsbaar opstellen.’ Evers gelooft niet dat leiders in ons land aan het over-reorganiseren zijn. ‘Neem de (jeugd)zorg. Die sector krijgt zoveel wettelijke regelingen over zich heen, dat ze wel moeten reorganiseren. Het is in die sector eerder het kabinet dat alle reorganisaties veroorzaakt. Anderzijds zie ik ook wel profitorganisaties waar een nieuwe leider komt die direct een plasje wil doen en alles overhoop gooit omdat hij of zij een andere visie heeft. Als leider moet je echter ook oog hebben voor het verleden en wat er in jaren is opgebouwd. In mijn boek probeer ik vooral duidelijk te maken hoe je frustraties en gedoe bij reorganisaties kunt voorkomen door vooraf beter na te denken over wat alle onderdelen van het reorganisatieproces zijn en wat de rol van de leider is.’ De Telegraaf schreef dat de meeste reorganisaties visieloos zijn. Zo ver gaat Evers niet. ‘Maar er zijn wel leiders die te veel reorganiseren met alleen een blik op de korte termijn.’ Overall zegt hij over de grote fout die bij veel reorganisaties wordt gemaakt: ‘Leiders lopen te vaak te ver voor de troepen uit. Neem je mensen mee in het proces. Anders ontstaat er herrie in de tent, en dat is een voorbode voor een mislukking van de reorganisatie.’
Post NL
In zijn boek haalt Evers een aantal reorganisatiecasussen aan, waarvan Post NL wel de bekendste is. Wat ging daar verkeerd? Evers: ‘Ze wilden daar te veel dingen tegelijkertijd doen. De noodzaak om te reorganiseren was er wel, maar het was te complex. Ook de RvC heeft steken laten vallen en de top heeft cruciale informatie niet gedeeld. Verder had de toenmalige top een dominante leiderschapsstijl.’ Evers zegt dat je waakzaam moet zijn als er nieuwe CEO’s komen die zeggen ‘een klus wel even te fiksen’. Evers: ‘Toezichthouders dienen op hun hoede te zijn als een daadkrachtig leider met veel bravoure zegt de klus wel even op te lossen. Het klikt aanlokkelijk, maar is verraderlijk. Daar is de wereld vandaag de dag vaak veel te complex voor.’ Evers ziet bij de vorming van de Nationale Politie soortgelijke parallellen als bij Post NL: te complex en het raakt het primaire proces dat onder meer met ICT helemaal niet op orde is. De leiding is ook hier te autoritair (‘wij lossen het wel op’) en hebben te weinig naar de stakeholders geluisterd. Overigens durft Evers de volgende parlementaire enquête al wel aan te kondigen. ‘De Belastingdienst wil het met 5.000 mensen minder doen, maar de hiervoor benodigde ICT is een potentieel struikelblok. Veel overheidsgerelateerde ICT projecten mislukten de afgelopen jaren. Politici en leiders denken vaak dat door een grootste en meeslepende reorganisatie iets maakbaar of haalbaar is. Dat is maar heel beperkt zo.’
Door: Ronald Buitenhuis
