Geen einde aan falende ICT-projecten bij de overheid.
Falende ICT-projecten bij de overheid hebben de Nederlandse belastingbetalers al tientallen miljoenen euro’s gekost en het einde is nog niet in zicht. Om het tij te keren moeten organisaties zich realiseren dat bij digitalisering de blik naar buiten, en niet naar binnen gericht moet zijn.
Dat betogen Mark Elstgeest en Björn Henselmans van adviesbureau Morgens uit Leiden.
In oktober kwam het zoveelste mislukte ICT-project bij een (semi)overheidsinstantie naar buiten. Dit keer was de Sociale Verzekeringsbank aan de beurt, de strop bedraagt 43,7 miljoen euro. Kort daarvoor ontsloeg minister Hennis-Plasschaert van Defensie vier topambtenaren, omdat men er op het ministerie maar niet in slaagt de voortdurende ICT-problemen op te lossen.
De problemen zijn zo groot de Tweede Kamer een parlementaire enquête is gestart naar falende ICT-projecten bij de overheid. De onderzoekscommissie Elias heeft vragen beantwoord als ‘is er sprake van ondoelmatig gebruik van belastinggeld?’ en ‘welke sporen en/of patronen van ondoelmatigheden zijn er en wat zijn de oorzaken en gevolgen hiervan?’
De vraag of belastinggeld ondoelmatig gebruikt is, is eenvoudig te beantwoorden (Ja!). Het antwoord op de tweede vraag – wat zijn de oorzaken hiervan? – is minder voor de hand liggend. Er werd door de onderzoekscommissie onder andere gekeken naar het ontwerp, de aanbesteding, de uitvoering en het beheer van de ICT-systemen. Deze technische aspecten zijn belangrijk, maar één kernvoorwaarde wordt uit het oog verloren: de drijfveer bij de digitaliseringsprojecten is vaak verkeerd. Organisaties hebben hun blik te vaak naar binnen, en niet naar buiten, gericht. En daar gaat het fout.
Geen verandering
De praktijk leert dat bij veel projecten het vizier op de eigen organisatie is gericht: het doel is efficiënter te werken en geld te besparen. Een goede intentie, maar het probleem is dat mensen van nature helemaal niet van verandering houden. Het personeel is gewend aan een bepaalde manier van werken, de werkprocessen zijn bekend. Zodra hun organisatie digitaliseert, moeten zij zekerheden loslaten. Onzekerheid gaat een rol spelen. Vragen als ‘houd ik mijn werk’, ‘blijft het werk nog leuk en interessant’ en ‘kan ik hetzelfde voor de klant blijven doen, hetgeen wat ik zo graag doe’, komen veel voor.
Eén van de belangrijkste fouten die hierbij gemaakt wordt, is dat te veel gefocust wordt op de wensen van professionals binnen een organisatie. Van hogerhand wil men de managers zo goed mogelijk bedienen en naar hun wensen luisteren, in de hoop op die manier zo min mogelijk weerstand te ondervinden. Het gevolg: er ontstaat een palet van duizend-en-één meningen en wensen, waarmee zo goed mogelijk rekening wordt gehouden in het digitaliseringproject. Op die manier loopt een project, dat begon met een klein budget, al gauw uit de klauwen qua tijd en geld.
Kan het nog beter?
De sleutel tot het succes is dat overheden bij digitaliseringsprojecten hun blik naar buiten moeten richten. Niet de organisatie, maar de klant, de eindgebruiker, moet centraal staan bij dergelijke grote veranderingen. Steeds moet de vraag zijn: wat is het beste voor de klant? Kan het nog beter? Dát moet het uitgangspunt zijn bij het ontwerp van de IT-processen en de systemen.
Dit blijkt namelijk dé oplossing voor het verminderen van weerstand en het slagen van digitaliseringstrajecten. John Kotter en Dan Cohen, Amerikaanse experts op het gebied van verandermanagement, voerden gesprekken met honderden succesvolle veranderingsmanagers en ontdekten dat mensen gedreven worden door geldig en indrukwekkend bewijs van buiten de organisatie. Dat zorgt voor het noodzakelijke urgentiebesef, de eerste stap van een succesvol verandertraject. En dat is anders dan het inrichten van het systeem naar de wensen en nukken van de veelal eigenwijze professionals.
Leuker kunnen we het niet maken
Dus: neem ‘de klant’ als uitgangspunt, met als doel een betere dienstverlening: daar kan niemand binnen een organisatie op tegen zijn. Een klassiek en succesvol voorbeeld van deze benaderingswijze is geleverd door de Belastingdienst. De organisatie digitaliseerde om de klant beter van dienst te kunnen zijn. De fiscus stelde daarbij de gebruiker centraal – wat uitgedragen wordt in de slogan ‘Leuker kunnen we het niet maken. Wel makkelijker.’ Daarbij is gezocht naar een oplossing om het doen van aangiftes makkelijker te maken. De digitalisering vond aanvankelijk alleen aan de voorkant plaats: de digitale aangifte inkomstenbelasting van een burger werd op kantoor weer uitgeprint. De focus is echter altijd op de klant gericht geweest, ‘de buitenkant’ kreeg voorrang. Dat heeft er niet voor gezorgd dat het leuker is geworden, maar wel makkelijker.
Met deze kennis in het achterhoofd helpt Morgens op dit moment de Nederlandse rechtspraak om de digitale toegankelijkheid en gebruiksvriendelijkheid voor rechtzoekenden te vergroten. Wie in contact komt met de rechtspraak, of het nou gaat om een scheiding, een strafbaar feit of een andere gebeurtenis – wil een zo soepel mogelijk proces. Bij elke belangrijke (ontwerp)beslissing moet dit het uitgangspunt zijn. Zoals de vlag er nu bij hangt, is niemand binnen de organisatie daarop tegen en wordt de doelstelling volledig omarmd. Uiteraard zijn er medewerkers die zich zorgen maken over hun toekomst, maar met een betere dienstverlening als motivatie is het mogelijk om iedereen binnen een organisatie mee te krijgen. En dat kan uiteindelijk tientallen miljoenen euro’s schelen.
Auteurs: Mark Elstgeest, Change manager, en Björn Henselmans, Expert digitaal werken. Beiden werken bij Morgens.
