Versla Amazon en Google: zo bouw je samen een coöperatief platform

Coöperatieve platformen kunnen een volwaardig alternatief bieden voor de centraal en strak geleide internationale platformen van Uber, Facebook en Thuisbezorgd, door de deelnemers op het platform en de lokale gemeenschappen meer te laten meedelen in het succes. Is dit de toekomst voor de platformeconomie? Vier adviezen hoe de deeleconomie kan bloeien.

Zo op het eerste gezicht lijkt Fairmondo op een gewone marktplaats voor fairtrade-producten. Het verschil met eBay en Marktplaats is echter dat de kopers, verkopers en medewerkers van het platform, eigenaar zijn van het platform: samen delen ze in de winst en bepalen ze het beleid van het platform. Fairmondo is een voorbeeld van een groeiende groep van zogeheten platform cooperatives of kortweg co-ops. Zulke coöperatieve platformen als Fairmondo, People’s Ride, Bezorgland en Fairbnb willen een eerlijker alternatief zijn voor de centraal geleide commerciële platformen zoals Marktplaats, Uber, Thuisbezorgd en Airbnb. Deze zijn vooral gericht op winstmaximalisatie voor een kleine groep aandeelhouders: ze vragen een relatief hoger vergoeding, onttrekken data, geven hun koeriers, chauffeurs en schoonmakers een lage vergoeding, en investeren weinig of niet in hun ontwikkeling en in de lokale gemeenschap. In elke branche of domein zouden co-ops kunnen worden opgericht die de macht van gevestigde en dominante platformen zouden kunnen breken. Dat gaat niet vanzelf. Coöperatieve platformen vallen in de praktijk nogal gemakkelijk om door interne ruzies, gebrek aan continuïteit en professionaliteit. Daarom vier adviezen voor iedereen die een coöperatief platform wil starten.

1. Zorg voor een gemeenschappelijk belang en visie

Belangrijk is allereerst dat alle deelnemers een gemeenschappelijk belang hebben of een gedeelde interesse en visie. Die kan voortkomen uit een ideologie waarbij de deelnemers de wereld willen verbeteren en elkaar – vaak op kleine schaal – willen helpen. De doehetzelf-gemeenschappen, open source initiatieven. Binnen de groep heerst dan vaak een groot gevoel van gemeenschappelijkheid. De aanleiding om een samen een platform op te zetten kan ook een gemeenschappelijk belang zijn om als lokale ondernemers om klanten een betere dienst te verlenen die men zin z’n eentje niet kan bieden. Samen kunnen kennis, informatie (data!) en kosten worden gedeeld, bijvoorbeeld om snel een zelflerende app te ontwikkelen zoals Bezorgland, Hellefood en Taxi.eu. Hiermee kunnen lokale ondernemers een snelle 24-uurs bezorging leveren via een eigen netwerk in plaats van afhankelijk te worden van of voorbijgestreefd te worden door een grote landelijke of internationale speler als Thuisbezorgd, PostNL, Bol.com of Amazon. Een gemeenschappelijke ‘vijand’ kan bijdragen aan een gevoel van verbondenheid maar is een wat defensieve strategie.

2. Stel de technologische basis vast

De volgende stap is het vaststellen hoe het platform eruit moet zien om de samenwerking te ondersteunen: is de gedeelde basis een mobiele app naar voorbeeld van Thuisbezorgd en Uber, die klanten matcht met koeriers en chauffeurs? Is het platform vooral een marktplaats waar consumenten en koeriers en chauffeurs elkaar vinden? Of is de samenwerking gebaseerd op gezamenlijke protocollen en standaarden en mag iedere deelnemer zijn eigen afgeleide hardware en software ontwikkelen, zoals bij de groep Finse bedrijfjes die samen thuiszorg- en thuisdiensten leveren, ieder vanuit hun eigen achtergrond (lees meer in ‘De kracht van platformen, hoofdstuk 3’). In drie stappen kun je een platform verder (technisch opbouwen): opstarten, opschalen en evolueren.

3. Spreek een besluitvormingsstructuur af

Wanneer duidelijk is hoe het platform eruitziet, komt de vraag over de rolverdeling en besluitvormingsstructuur. Gaan alle deelnemers en betrokkenen hetzelfde doen op het platform, zoals restaurants die samen een bezorgdienst opzetten of een groep die caravans aan elkaar leent of verhuurt. Of is er een werkverdeling waarbij iedereen een andere taak van het platform op zich neemt of een andere sector bedient? Dit zien we terug bij samenwerkende spelers in de elektronica- en ICT-industrie en bijvoorbeeld ook in de landbouw waar enkele bedrijven samen. Dit is een verdergaande vorm van samenwerken en een verdere specialisatie. De grootste uitdaging hierbij is de besluitvorming: hoeveel inspraak krijgen de deelnemers op het platform, hoeveel speelruimte en hoe wordt de koers van het platform vastgesteld op basis van de individuele meningen? Hier gaan veel platformen de mist in: hoe meer deelnemers, hoe groter de kans dan de visies over wat het platform moet doen, uiteen gaan lopen. Eindeloze discussies kunnen de slagkracht van het platform hinderen: denk aan de urenlange vergaderingen van sommige broodfondsen (zie bijvoorbeeld deze Tegenlicht-uitzending) over hoe om te gaan met doorbetaling bij ziekte of overlijden; denk ook aan de vele discussies in de Linux-gemeenschap over de nieuwe functies in de software. Collectieve besluitvormingsmodellen kunnen helpen. In de praktijk zien we dat veel platformen regels opstellen waaraan de deelnemers zich committeren. De ruimte voor inspraak wordt hiermee ingeperkt en hanteerbaar gemaakt. Terwijl er wel schaalvoordelen te behalen zijn door meer deelnemers toe te laten, wordt de overlegstructuur stoperiger en de kans op afhakers groter. Vaak kiezen groepen voor een coöperatief platform dat ‘lean and mean’ is: het platform biedt de minimale benodigde functionaliteiten tegen een zo laag mogelijk tarief en geeft de deelnemers individueel maximaal de ruimte hun eigen ding te doen. De oude bloemenveiling was een voorbeeld van zo’n coöperatief platform. Op de langere termijn kan dit beperkend zijn voor een platform en het voortbestaan ervan in gevaar brengen.

4. Sta niet stil en onderhoud het platform

Daarom een belangrijk vierde advies: sta niet stil maar onderhoud het platform voortdurend. Een platform moet geen statische structuur zijn waarin alle deelnemers gevangen zitten. De gedeelde belangen kunnen in de loop van de tijd verschuiven; de samenwerking kan ook verder worden uitgebreid door meer taken die partijen eerst afzonderlijk deden, in het platform te verenigen. Dit kan voordelen opleveren in kosten, competenties en snelheid. Het kan het begin zijn van een steeds verdere samenwerking en specialisatie van bedrijven, zoals mijn boek de ‘De plug&play-organisatie’ beschrijft. Amazon, Facebook en Google voegen voortdurend nieuwe functies toe aan hun platform en zoeken continu nieuwe partners zoeken of nemen ze over. Coöperatieve platformen hebben de neiging om zich te beperken tot zielsverwanten, gelijkgestemden of de eigen inner circle. Dit kan leiden tot versnippering en kleinschaligheid, of het uiteenvallen van het platform als de harde kern ermee stopt. De toekomst van een platform kan liggen in het openstellen ervan voor nieuwe inzichten en nieuwe deelnemers. Is het bestuur van het platform daartoe ingericht? Tegelijkertijd is uitbreiding van deelnemers of van de functies van het platform niet zonder risico: als de hechte, vaak homogene, gemeenschap van gelijkgestemden die het initiatief namen zich niet meer herkent in het platform, kan het uiteenvallen. Daarbij kunnen oude partners toekomstige concurrenten zijn op het platform of kan het platform zelf een concurrent worden van de deelnemers.

Professionalisering nodig

De lessen laten zien dat het samenwerken op collectieve platformen geen vrijblijvende oefening is maar het aangaan van een strategische samenwerking die vraagt om regelmatige afstemming, en herbezinning. Het vraagt ook om een bepaalde mate van zakelijkheid en professionaliteit bij het besturen van het platform, zeker als het geen kleine niche wil blijven. Alleen zo kunnen coöperatieve platformen of co-ops ons de toekomst wijzen van de deeleconomie en een volwaardig alternatief bieden voor de centraal en strak geleide platformen van Uber, Amazon, Facebook en Thuisbezorgd. Door: Maurits Kreijveld