De kogel is door de kerk. Je organisatie gaat over op zelfsturende teams. Of zelforganisatie. Of gespreid leiderschap. Er circuleren verschillende benamingen. Maar een ding is duidelijk: jullie teamleider gaat verdwijnen; er komt in plaats daarvan een aanspreekpunt in het MT voor vijf teams tegelijk. De reacties in het team lopen uiteen.
- Sommige mensen zijn superenthousiast: ze zien eindelijk de ruimte voor zich opdoemen waar ze al jarenlang van dromen.
- Anderen aarzelen: wat gaat dit precies betekenen? Waar kun je straks terecht als je een vraag hebt over je persoonlijke groei? Of als er spanningen ontstaan in het team?
Hoe mensen er ook in staan – eigenlijk heeft iedereen vragen. Wat betekent dit voor ons? Hoe kun je in dat geval de concepten uit dit het boek Ik team, wij teamen gebruiken? We zien een aantal haakjes in de vorm van vragen die je jezelf als team kan stellen.
Waar hebben we elkaar voor nodig?
Wat teams die zonder manager verder gaan – welk etiket er ook op geplakt wordt – als eerste nodig hebben, is een bezinning op wat hen eigenlijk een team maakt. En of je wel een team bent, of eerder een ‘netwerk’, of ‘set van drie teams’, of … Kortom: waar hebben jullie elkaar in het werk voor nodig? Werken jullie aan een gezamenlijk resultaat (je bent een projectteam dat een event organiseert), delen jullie een bepaalde set van hulpbronnen (je maakt allemaal gebruik van dezelfde lokalen); werken jullie door op elkaars werk (je bemenst samen een bepaalde productie lijn); zijn jullie allemaal redelijk onafhankelijk van elkaar aan het werk, maar kun je wel veel van elkaar leren (je bent een team accountants met elk je eigen klanten)? Dat maakt nogal uit. Om jezelf goed te kunnen organiseren, is het niet verkeerd om dit scherp te stellen met elkaar.
Het begrip ‘teamlid’ introduceren komt hier ook goed van pas: je staat met zijn allen voor de gedeelde taak. Iedereen is verantwoordelijk voor zichzelf, de taak en het proces. Door dat expliciet af te spreken ontstaat ruimte (en ook een appel) voor iedereen om zich uit te spreken en mede zorg te dragen voor het functioneren van het team. Je kunt ook met elkaar onderzoeken wat iedereen nodig heeft om op al die drie manieren teamlid te zijn. Is het uitspreken hiervan genoeg? Of helpt het om ook momenten in te lassen om bij het proces stil te staan?
Hoe loopt het nu bij ons? En hoe zouden we het willen?
Een ingrijpende verandering als overgaan op zelfsturende teams is een goed moment om even het team ‘op de foto’ te zetten door op allerlei niveaus te kijken naar het functioneren van het team. Hoe loopt het nu, als in: hoe zouden we het willen? Hoe organiseren we ons? De ervaring leert dat als je het niet expliciet afspreekt, mensen met allerlei verschillende beelden in de volgende fase stappen – en dat gaat eigenlijk zelden goed.
Waarover kun je in gesprek op elk van de drie niveaus?
De harde structuur is zonder teamleider ingrijpend anders. Waar blijven al die taken die de teamleider vervulde? Als je niets afspreekt, zie je soms een ‘omstanderssyndroom’ ontstaan (iedereen ziet dingen gebeuren, maar niemand grijpt in), ‘kluitjesvoetbal’ (iedereen rent op elke bal) of juist een sterke leider die opstaat (en die veel gaat regelen, het werkoverleg gaat voorzitten, en dergelijke, maar zonder formeel mandaat). Een helpende zet is om een team-taakmatrix te maken, waarin je bij de belangrijkste regels en/of leiderschapstaken afspreekt: wat doet het team, wat doet men samen met de leidinggevende buiten het team en wat is voorbehouden aan die leidinggevende? Denk aan kwaliteitszorg, roostering/logistiek, personeelszorg, strategie en doelen. Sommige teams wijzen op elk van die taken een vooruitgeschoven post aan, die dat thema bewaakt en aanspreekpunt is voor anderen buiten het team (zie werkblad W5 in het boek Ik team, wij teamen).
Ook andere structuuraspecten van het team verdienen aandacht: hoe zit het met de resultaatafspraken, weet je wanneer je het goed doet als team? Wat is de overlegstructuur; past die goed bij de manier waarop je je wilt organiseren? Enzovoort.
Interactiepatronen
De interactiepatronen zullen ook veranderen. Hoe neem je straks zonder teamleider besluiten in de vergaderingen? Wie zit die voor: is dat altijd dezelfde persoon of laat je die taak rouleren? Hoe zorg je ervoor dat je de gesprekken productief maakt, terwijl er geen hiërarchie in het team is? Een analyse van de rollen en talen kan dan van pas komen. Zeker als je dat met elkaar doet: hoe zijn we zodanig in gesprek dat we het meeste uit de samenwerking halen? Sommige teams werken een tijdje met process-checks (regelmatig tien minuten de vergadering stilleggen om te reflecteren op hoe het gaat) of observatoren (teamgenoten die aan het eind een aantal reflecties teruggeven over het proces) tijdens de teamvergadering om het eigen leerproces te versnellen.
Voor de onderstroom kan het proactief vooral nuttig zijn om aandacht te besteden aan de denkkaders. Welk paradigma past – onafhankelijk van ieders voorkeuren – het best bij de taak waar dit team voor staat: vaststaand, open of emergent? Wat betekent dat vervolgens voor de manier waarop je het gesprek en de samenwerking in het team inricht? En voor wie gaat dit een heel natuurlijke manier van werken zijn en wie moet er nog even aan wennen?
Bron: Ik team, wij teamen
Door: Annemarie Bleeker, Saskia Tjepkema
