Als we het hebben over rolverdeling op het werk, hebben we het in de eerste plaats over verantwoordelijkheid. Wie doet wat, en wie kun je waarop aanspreken?
Verdeling verantwoordelijkheden
Meestal is de verdeling van verantwoordelijkheden een onderdeel van de bedrijfscultuur. De verantwoordelijkheden zijn ontstaan uit de politiek van de organisatie. Zo is het bijvoorbeeld normaal dat de afdeling sales en de afdeling marketing van elkaar gescheiden zijn. Zo doen veel bedrijven het, maar is het ook de beste indeling voor jouw organisatie?
In de literatuur over organisatie en verantwoordelijkheid hebben we de beste richtlijnen gevonden in de Lean aanpak. Eén zo’n richtlijn is: leg de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie. Zorg dat de mensen die direct invloed hebben op de kwaliteit genoeg middelen en ruimte hebben om trots te zijn op hun werk. Vanaf het moment dat teams op eigen initiatief hun eigen werk gingen verbeteren, zagen de Lean experts een merkbare verhoging in kwaliteit en een verkorting van de doorlooptijd.
Wat er effectief gebeurde, is dat ze de wachttijd voor een procesverbetering naar nul toe brachten. Dat deden ze door een loket – de controle door de manager – te verwijderen uit het verbeterproces. Dat loket kon weg door te investeren in het team. Het team kreeg training om problemen zelf netjes op te lossen.
Meer verantwoordelijkheid leidinggevenden
Het klinkt misschien vreemd, maar de verantwoordelijkheid omlaag brengen in de hiërarchie betekent dat de verantwoordelijkheid van leidinggevenden ook toeneemt. De rol van de manager wordt strategischer en ondernemender. Deze verschuift van het opleggen van procedures naar het richten van de aandacht van de teams op kwaliteitsaspecten die belangrijk zijn. Het gaat van: ‘Zo moet je het doen!’ naar: ‘Hier moeten we op letten!’ en: ‘Wat heb je nodig om dit te kunnen?’ De manager gaat over het wat, het uitvoerende team gaat over het hoe. Managers gaan over de kaders, zodat de experts vrijheid krijgen om daarbinnen te opereren. De manager kan zich toeleggen op de lange termijn. Managers hoeven niet alle details van de dagelijkse operatie en de korte termijn te kennen, omdat ze aan hun leidinggevenden waardevolle resultaten en duidelijke kaders kunnen laten zien.
Bij zelfsturende teams is de rol van de leider dus coachend en richtinggevend. Met de teams gaat de manager op zoek naar realtime feedback op relevante kwaliteitsaspecten. De teams ontwikkelen hun eigen initiatieven en voeren die ook uit. Leidinggevenden zijn op hun beurt verantwoordelijk voor de vaardigheden en middelen die hun teams nodig hebben om hun initiatieven uit te voeren. Op die manier zijn managers geen bemande controleposten meer, maar geven ze juist feedback en richting. De verantwoordelijkheid ligt nu op het juiste niveau: wie ergens direct invloed op heeft, is er ook verantwoordelijk voor. De rol van de manager verschuift dus ook van een meewerkend voorman naar een begeleider.
Voor iedereen voordelen
Dit is een situatie die voor iedereen voordelen heeft. Uitvoerende teams krijgen meer autonomie, persoonlijke ontwikkeling en een duidelijker doel. Managers winnen ook tijd en energie: geestdodend controlewerk vervalt. Hierdoor krijg je meer vrijheid en ruimte voor ontwikkeling. Als je een team coacht, leer je vaak net zo veel als coach dan als team. Als coach krijg je de ruimte om ook te kijken hoe anderen het doen en hier inspiratie uit te halen. Je kunt voorbij je huidige horizon kijken.
Je kunt de verantwoordelijkheid van teams vergelijken met de vering van een auto. De hobbels in de weg zijn de onverwachte omstandigheden van je organisatie. Zonder vering voel je elk hobbeltje in de weg. Je stuurt bij en je vraagt je steeds weer af of je geen schade hebt aan de auto. Te veel vering en de auto wordt slecht bestuurbaar.
Alles gaat deinen en de grip op de weg vermindert. De meeste organisaties hebben hun vering veel te strak afgesteld en zouden met een wat actievere vering een veel betere wegligging hebben.
Heb je al zin om hiermee aan de slag te gaan, of zie je nog risico’s? Misschien voorzie je goedbedoelde, maar gevaarlijke initiatieven. Of misschien voel je een verlies van controle als je als manager geen goedkeuring hoeft te geven.
Bron: Sturen op resultaat
Door: Anton Vanhoucke, Denise Visser
