‘Leidinggeven aan verandering vraagt om inzicht in wat er echt gebeurt; terwijl we praten over veranderplannen. Dan zien we hoe we onze eigen plannen ondermijnen op de automatische piloot. Onze intenties deugen, maar ons handelen zit ons vaak in de weg. Zeker als het spannend wordt.’ Dat betoogt Arend Ardon (Holland Consulting Group) tijdens het Verandermanagementcongres op 30 oktober.
‘Echt veranderen vraagt geen verandermanagement‘, gaat Ardon vanuit. Oeps, da’s bijna vloeken in de kerk op een jaarcongres verandermanagement met vermoedelijk veel verandermanagers in de zaal. Mag hij eigenlijk wel komen op zo’n congres? Ardon: ‘Wat ik wil zeggen, is dat we al heel veel weten over verandermanagement. Alle kennis erover is er wel. Wat achterloopt is ons gedrag. Als het spannend wordt, schieten we in de stress en vallen we terug op een soort automatische piloot. Als we bijvoorbeeld weerstand waarnemen, gaan we onbewust aan de slag om de boel in de hand te houden. Dan gaan we overtuigen, de druk opvoeren of informatie afschermen. Uiteindelijk werkt dat averechts. Verandermanagement was lang het invoeren van structureren of systemen. Nu ligt de uitdaging vaak ook bij proactief gedrag, ondernemerschap en innovatiekracht ontwikkelen. En dat kun je niet invoeren. Dat vraagt om een gezamenlijk leerproces. Ook van de (verander)managers, bijvoorbeeld hoe ze onbewust handelen als het spannend wordt.’
Hoe dan wel?
Over hoe het wel moet, zegt Ardon: ‘Het begint met het snappen hoe dingen met elkaar samenhangen. Als een organisatie reactief is, moet je de medewerkers niet naar een workshop proactiviteit sturen. Het vraagt van managers ook naar zichzelf kijken. Hoe draagt hij of zij bij aan de reactieve houding van de medewerkers? Hoe zijn ze zo geworden? We hebben in het algemeen de neiging om onszelf niet te zien als een onderdeel van het probleem. Maar vaak hebben we vooraf al onbewuste aannames over het veranderproces die het succes bij voorbaat reduceren. Zo van: “er komt weerstand, mensen willen niet, het zal wel moeizaam worden, ik moet er weer aan gaan sleuren”. En als we vooraf al tobberig zijn, zal verandering ook nooit een feest worden. Bovendien werken al deze aannames als self-fulfilling prophecies. Laten we afscheid nemen van die collectieve zwaarmoedigheid rond veranderen.’
Sensitiviteit
Maar ja, soms moet er gewoon wat gebeuren. Is sensitiviteit dan ook de oplossing? Ardon: ‘Je moet onderscheid maken in veranderingsprocessen. Is het vijf voor twaalf, dan moet er gewoon iets gebeuren. Dat noem ik niet veranderen, maar gewoon beslissen. Het echte handwerk komt aan de orde bij vraagstukken als “een klimaat creëren waarin innovatie en ondernemerschap vrije ruimte krijgt”, “de kloof tussen directie en werkvloer verkleinen”, “de samenwerking tussen onderdelen versterken”, ….. In dat soort processen helpt het bot invoeren van nieuwe systemen niet, maar draait het om leren voor de gehele organisatie. Veranderen staat bij mij ook synoniem aan leren. Maar laat ik eerlijk zijn, leren gaat ons niet per se gemakkelijk af. Sterker: hoe meer succes we hebben gehad in het verleden (waardoor we carrière hebben gemaakt), hoe moeilijker we vaak kunnen kijken naar ons gedrag.’
Voor Ardon is VeranderManagement eigenlijk ook een contradictio in terminis. ‘Managen staat voor beheersen, veranderen voor leren. Volgens de klassieke benadering kunnen we vooropgezette veranderplannen invoeren en uitrollen. Prima bij structuren en systemen in klassieke top-down organisaties. Maar de uitdaging zal steeds meer liggen in energie opzoeken, experimenteren, successen uitvergroten en stagnaties oplossen.’
Boekentips:
