Executives van fabrikanten van geneesmiddelen en van medische apparatuur benadrukken het belang van vier managementpraktijken bij transformaties.
Farmacie en medische apparatuur zijn bedrijfstakken die te maken hebben met extreem veel externe verandering. De mondiale vraag naar en behoefte aan medicijnen en apparatuur is groter dan ooit, zorgsystemen komen in hoog tempo onder hogere druk te staan om de kosten terug te brengen, opkomende markten worden steeds complexer, en nieuwe technologieën op het gebied van therapie en zorgverlening hebben disruptieve effecten. Uit McKinsey-onderzoek blijkt dat in de zorgindustrie slechts een op de vijf transformaties echt slaagt. Dat is nog minder dan in het bedrijfsleven als geheel, waar een op de vier slaagt. Gesprekken met executives van fabrikanten van geneesmiddelen en van medische apparatuur bevestigen McKinsey’s onderzoeksbevinding dat vier dingen bepalend zijn voor de kans op een geslaagde transformatie: open communiceren, leading by example, medewerkers engageren, en een omgeving van continue verbetering creëren. 1. Open communiceren Senior managers moeten medewerkers geregeld bijpraten over hoe het met de transformatie gaat. Dat vergroot de kans dat iedereen begrijpt welke richting het bedrijf op wil. Bedrijven zonder helder richtingsgevoel riskeren dat er verandermoeheid ontstaat en dat hun transformatie stilvalt voordat die zich heeft voltrokken. AstraZeneca-CEO Pascal Soriot: ‘Als medewerker weet je misschien niet wat je leiders ervan vinden, maar als je directeur in het openbaar opstaat om steun te geven aan de richting van je bedrijf, is dat zeer zichtbaar. Het hele leiderschapsteam communiceerde uitgebreid binnen het bedrijf, en een paar executives communiceerden ook naar buiten toe.’ 2. Het goede voorbeeld geven Een transformatieprogramma kan de organisatie alleen achter zich krijgen als de leiders het gedrag tentoonspreiden dat ze graag bij hun mensen willen zien. Dat geldt voor de topmensen maar ook voor de middenmanagers in verkoop en marketing, R&D, operations en andere gebieden: een districtsmanager of een fabriekssupervisor kan het hele verschil maken. Vincent Forlenza van Becton Dickinson: ‘Je moet je kantoor uit en je boodschap persoonlijk afleveren. Sommige dingen kun je niet delegeren. Ik heb er een hoop energie in gestopt om mensen aan boord te krijgen en om ze te ondersteunen als ze proberen om een regio te veranderen, bijvoorbeeld, of om ons innovatieproces opnieuw uit te vinden.’ 3. Medewerkers engageren De meeste leiders beseffen dat dit een cruciaal punt is. Jane Griffiths, group chairman van Janssen in Europa, het Midden-Oosten en Afrika: ‘Om iedereen te mobiliseren, moesten we werken aan de betrokkenheid, buy-in en communicatie. Na vijf minuten zou ik normaliter hebben gedacht: oké, ik neem aan dat iedereen de boodschap nu wel heeft meegekregen, laten we aan de slag gaan. Maar zo werkt het duidelijk niet. Als iemand me om advies zou vragen, zou ik zeggen: overschat niet hoeveel mensen aan boord komen. Onderschat het liever, zodat je je er nog veel meer in steekt.’ Het is cruciaal om continu te blijven communiceren over de programma’s en de visie. 4. Continu verbeteren Een transformatie is geen doel op zich, waarbij je achterover kunt leunen zodra hij is uitgevoerd. Een onderneming moet constant in beweging blijven en continu verbeteren. Dat vereist een cultuur waarin de dagelijkse werkzaamheden nauwkeurig worden bekeken en waarin constant wordt gezocht naar manieren om het beter te doen. André Wyss, president van Novartis Business Services: ‘We moeten continu goed kijken naar de technologieën, tools en diensten die we aanbieden om manieren te vinden om ze nog sneller, flexibeler, consistenter en kostenefficiënter te maken.’ Bron: McKinsey Quarterly, mei 2016 Door: Eduard Kerkman – Taallijn.nl
