Hoe sociaal weefsel te veranderen in plaats van te vernietigen?
In een gemeente was een aantal keren op rij sprake van integriteitsincidenten. Incidenten waarbij onbewust niet-integer gehandeld was, doordat er door onduidelijkheid over rollen en bevoegdheden, onzuivere situaties waren ontstaan. Bovendien waren wet- en regelgeving hier zo complex dat ze verschillend uitgelegd konden worden. Al die onduidelijkheden samen leidden tot situaties waarin het erop leek dat belangenverstrengeling en bevoordeling van partijen een rol speelden. De incidenten waren aanleiding voor de gemeente om de rollen van handhavers, projectleiders en uitvoerders aan te scherpen. Medewerkers zouden vervolgens op grond van die aanscherping worden aangesproken op hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het ging om een goed en zorgvuldig verandertraject, waarin duidelijk was wat er anders moest, waarin de noodzaak van de verandering door iedereen begrepen werd en waarin er voldoende ruimte was om aan de verandering te wennen.
En toch ging het niet goed. Er ontstonden conflicten. De natuurlijke neiging om samen te werken was verdwenen en mensen beriepen zich op hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden om iets wel of niet te doen. Bijzonder, want het waren juist die verantwoordelijkheden en bevoegdheden die de oplossing voor het probleem hadden moeten zijn.
Nadere beschouwing leerde twee dingen. Een van de redenen van de incidenten was dat medewerkers elkaar voor de verandering hielpen en tegemoet kwamen bij de uitvoering van hun taak. Dit deden ze ook als ze tegengestelde verantwoordelijkheden hadden (als bijvoorbeeld de ene partij de andere partij moest controleren in het kader van zijn handhavingstaak). Die samenwerkingsstructuur was doorgesneden. Omdat de boodschap was dat er geen incidenten meer mochten plaatsvinden, was de veiligste strategie: niet meer samenwerken, maar strikt – en dus ‘integer’ – binnen je eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden blijven.
Als tweede bleek dat mensen niet meer wisten op wat voor manier hun eigen taak en functie binnen het grote geheel paste en welk effect het eigen handelen had op anderen in de omgeving. Door de nadruk te leggen op individueel gedrag als veranderhefboom, was in deze casus sociaal weefsel vernietigd. Men realiseerde zich vooraf niet dat het sociaal weefsel met al zijn formele en informele verbanden niet alleen maar een probleem was, maar ook een nuttige functie had.
Sociaal weefsel
Pragmatisch handelen in organisaties is opgebouwd en wat organisatiegedrag meer maakt dan de optelsom van individuele gedragingen: het sociaal weefsel. Het sociaal weefsel is een samenwerkingsstructuur die door pragmatisch handelen is ontstaan. Verandering van organisatiegedrag grijpt altijd in op dat sociaal weefsel, ook als we een appèl doen op verandering van individueel gedrag. In een verandering van organisatiegedrag verander je de organisatie van een bestaand robuust sociaal weefsel naar een nieuw robuust sociaal weefsel. Juist omdat sociaal weefsel pragmatisch handelend ontstaat, heb je pragmatische veranderaandacht nodig om in een veranderproces te komen tot nieuw sociaal weefsel.
Lees hierover meer in hoofdstuk 3 van het boek ‘Onderweg’ door Leike van Oss en Jaap van ’t Hek.
Meer over het boek ‘Onderweg – Pragmatisch veranderen in robuuste organisaties’.
