Het verleden speelt een bijzondere rol in veranderingsprocessen. Enerzijds vormt het verleden van een organisatie de bron voor vernieuwing. Immers, je kernkwaliteiten, datgene wat je onderscheid van andere organisaties is verbonden aan wie je bent. En dat heb je in jaren opgebouwd. Tegelijkertijd herbergt het verleden ook diverse zwakten voor veel organisaties. Hoezo dan?
Laten we V&D eens als voorbeeld nemen. Het warenhuis was ooit hét toonbeeld van Hollands ondernemerschap. Het bedrijf kwam recent in grote problemen en zag zich genoodzaakt om harde maatregelen te nemen om het vertrouwen van financiers terug te winnen. In de levenscyclus was V&D in de loop der jaren diep in de terugvalfase beland (zie figuur op de site dereorganisatieontmaskerd.nl).
Beeld
Het imago van V&D is ook al lang niet meer wat het was. Nu duidt men V&D als saai en ouderwets. Zo had oprichters Vroom en Dreesmann het niet bedoeld. Welk rol speelt het verleden bij dergelijke situaties?
In mijn boek duid ik diverse aspecten van het verleden, die negatief kunnen doorwerken naar het heden. Ten eerste zitten organisaties zoals V&D vast aan vele lasten uit het verleden: huisvesting, dure arbeidscontracten, maar ook systemen, procedures en protocollen. Zij kunnen daardoor niet met een schone lei beginnen zoals de webshops waar veel jonge ondernemers gesteund door investeerders mee beginnen. De diverse stakeholders van V&D (de medewerkers vertegenwoordigd door OR/vakbonden, en de verhuurders van panden) zijn echter maar moeizaam bereid om concessies te doen. Liever een deel ontslagen, dan iedereen een stapje terug in salaris …
Hoe verder organisaties in de fuik van de terugvalfase belanden hoe minder ruimte, financieel en in de tijd er is om de organisatie te transformeren. Een tijdig besef van wat er gaande is, is essentieel. Bij de leider en bij de diverse stakeholders. Geregeld worden in organisaties de eerste signalen om te veranderen genegeerd. Soms verbaas ik mij als organisatieadviseur over de mate waarin problemen ontkend worden aan de top. Hierdoor krijgen de problemen de tijd om te verergeren. Vooral voor lang zittende leiders is het moeilijk om met een frisse blik naar de ontstane werkelijkheid te kijken. Ze beschermen hun kindjes – zoals de voorheen succesvolle product/marktcombinaties – en er ontstaat er te weinig ruimte voor vernieuwing. Vernieuwing die nodig is om de nieuwe curve in te gaan. In het geval van V&D het internetkanaal bijvoorbeeld of shop-in-shop-concepten.
Een minder grijpbaar aspect is de cultuur en identiteit van de organisatie: de tradities, de normen en waarden, de intrinsieke kwaliteiten, het bestaansrecht, etcetera. Een vergelijk: de keten Aktiesport heeft in haar winkel een digitale zuil staan, waar terplekke een schoen die niet beschikbaar is aangekocht kan worden. Wordt thuis afgeleverd. Digitaal denken zit daar in de genen van de medewerkers. Geen apart retail- en webwinkelkanaal, maar een volledig geïntegreerde organisatie en niet twee aparte werelden. Medewerkers en management die jaren louter verbonden zijn aan een fysieke winkel zullen een hoop overboord moeten zetten om een dergelijke slag te maken. Zo is men niet gewend te denken. ‘Nee, dat is uitverkocht …’
Nog een minnetje voor V&D: het verloop van eerdere veranderingen. Eigenaar Sun Capital was vier geleden als investeerder begonnen met het doel om het aantal winkels te verdubbelen. Dat is simpelweg niet gelukt, en de verliezen liepen ook stevig op. De vraag is ook of dat een zinnig doel was, en ook wat de echte bedoelingen van Sun Capital waren. Wellicht zijn het zogenaamde sprinkhanen: het gerucht gaat nnamelijk dat men La Place, het meest succesvolle onderdeel van de V&D Group, wilde loskoppelen en doorverkopen. Hoe dan ook werken verloop, resultaat en de perceptie van eerdere veranderingen door in het heden. En bij V&D is er sprake van vele mislukte pogingen om echt weer een rol van betekenis te spelen. Frustraties die bij elke volgende verandering weer op tafel komen. Waarom zou het ons nu wel lukken?
Het laatste aspect van het verleden is het bestaande patroon van relaties en verhoudingen. Dit kan doorwerken in het heden, vooral tussen degenen die richting geven aan de organisatie (vaak topmanagement en staven). Al na anderhalf jaar vertrok vorig topman De Jonge, de reden in nevelen gehuld. Ik heb geen idee hoe het nu voor staat bij V&D aan de top, maar ik hoop dat CEO Van der Ent waar nodig opschoont aan de top en richting investeerders de verzuurde verhoudingen doorbreekt. Er is een team nodig dat er voor gaat. En de kans is klein dat het met het management van de afgelopen vier jaar gaat lukken. Al met al zie ik het somber in.
Het is aan de leider om het verleden een plek te geven. Dit impliceert dat de leider een waarde toekent aan het verleden. Als hij het verleden weinig waardevol acht of zelfs waardeloos, dan zal hij de banden met het verleden proberen te verbreken. Dit kan op veel verzet stuiten. In geval van V&D is dat onvermijdbaar geworden. Welk deel van het verleden speelt uw organisatie parten? En waar ligt de bron voor vernieuwing?
Georgy Evers, bedrijfskundige en organisatieadviseur. Hij schreef onlangs het boek ‘De reorganisatie ontmaskerd’.
