Kennis is van cruciaal belang voor het succes van een organisatie. Om haar doelen te realiseren moet een organisatie in staat zijn om de juiste kennis op de juiste plaats en op de juiste tijd toe te passen. Kennis zit echter in de hoofden van mensen en is vaak persoonsgebonden. Zolang kennis niet gedeeld is met andere medewerkers van de organisatie, benutten we de aanwezige kennis onvoldoende en leren we onvoldoende van elkaar. We willen uiteindelijk de collectieve intelligentie ontsluiten, tastbaar maken en in de organisatie borgen.
Hoe triest is het om kennis te hebben die tot niets leidt. (Sophocles, 5e eeuw v.Chr.)
Collectieve intelligentie ontsluiten
Daar ligt een belangrijke focus voor veranderaars. Namelijk: hoe kan de kennis blijven stromen? Neem als voorbeeld de situatie van organisatie Z waar vier afdelingen een gezamenlijk ontwikkelplan moeten opleveren en uitvoeren. Je kunt met de vier afdelingshoofden en de leidinggevende een heel eind komen om het plan te produceren. Echter zit er veel kennis bij de medewerkers van de verschillende afdelingen. Wanneer zij die kennis met elkaar gaan delen en in dat proces tot een gezamenlijk ontwikkelplan komen, sla je twee vliegen in één klap. Namelijk: het plan én verbindingen tussen de mensen van de vier afdelingen die het fundament vormen voor de uitvoering van het plan. Wanneer kennis vrij kan stromen, zie je de situatie waarin er veel kennisuitwisseling plaats vindt, alles gezegd kan worden (ook de lastige zaken) en er zelfs nieuwe kennis wordt gecreëerd. Wanneer mensen samen (kennis, ervaringen, oplossingen, etc.) creëren, en samen onderzoeken, ontdekken, ontwerpen en organiseren dan ontstaat lerend veranderen.Faciliteer lerend veranderen
Om lerend veranderen te faciliteren, staat het proces van kennisdeling en kenniscreatie centraal. Voor dit proces hanteren we de vier stappen van Decisions by Design: feiten delen, reflecteren, nieuwe inzichten, besluiten en doen. In onderstaande figuur zien we deze vier stappen geplot op het SECI model van Nonaka: van stilzwijgende kennis naar expliciete kennis naar stilzwijgende kennis.
Kenniscreatie als design proces
We faciliteren mensen in het samen onderzoeken, ontdekken, ontwerpen en organiseren alsof kenniscreatie een design proces is. We nemen als voorbeeld weer de vier afdelingen van organisatie Z die een gezamenlijk ontwikkelplan moeten opleveren en uitvoeren. 1- Feiten delen Om de huidige situatie te onderzoeken, organiseerden de vier afdelingen zogenoemde ‘wat doen wij’ sessies: dagelijkse sessies van 30min om de eigen werkwijzen en competenties in kaart te brengen, met elkaar hierover in gesprek te gaan evenals met de interne klanten en leveranciers. De uitkomsten:- Beschikbaarheid van de processen (flowcharts) per afdeling;
- Kijkje bij de collega in de keuken;
- Vergroot begrip en kennisuitwisseling;
- Afstemming en begrip bij de interne klanten en leveranciers ;
- En een basis om met elkaar het gesprek aan te gaan en af te stemmen.
2- Reflecteren
Door te reflecteren, ontdekken we de werkelijke betekenissen van de feiten. Bij organisatie Z hingen de flowcharts met competenties aan de wand bij elke afdeling. Medewerkers gingen op hun eigen afdelingsflowchart aangeven welke elementen (procesonderdelen en competenties) elkaar versterken dan wel afzwakken. En waar er nog behoeften zijn.
Causale diagrammen geven kernachtig weer hoe de feiten met elkaar samenhangen. Maar ook tekeningen (visuals) en story telling zijn mooie technieken om context en betekenisgeving te vangen.
3- Nieuwe inzichten
Door de kennis van stap 1 en 2 te combineren met kennis van andere bronnen, kunnen we de gewenste situatie ontwerpen. Met ondersteuning van HR en procesmanagement specialisten gingen de afdelingen aan de slag met de gewenste situatie te modelleren. Vragen als ‘wat als’ hielpen bij het maken van storyboards. Steeds met het organisatiedoel in het achterhoofd.
Andere technieken die je kunt inzetten om de nieuwe gewenste situatie te ontwerpen, zijn bijvoorbeeld brainstormen, een prototype maken of experimenteren met oplossingen in pilots. Zorg wel voor andere perspectieven om nieuwe kennisbronnen te integreren.
4- Besluiten en doen
Tenslotte wil je de gewenste situatie organiseren oftewel borgen in het werkproces. Via training, werkprocedures, beloningsmaatregelen of hulpmiddelen wordt de verbetering verankerd in het dagelijks werk. Zie ook: “5 tips om de gewenste verandering te verankeren in de praktijk”. Bij organisatie Z gaat het dan om de uitvoering van het ontwikkelplan: doen wat er is opgeschreven. Men voerde Weekstarts in als structureel overleg op afdelingsniveau en ontwikkeldoel niveau. Hierdoor behoudt men de aansluiting met het ontwikkelplan en de organisatiedoelen. Tevens werden er werkinstructies, templates, richtlijnen en instructievideo’s gemaakt om de overbrugging naar de nieuwe werkwijze te ondersteunen. En tenslotte richtte men een dashboard in om de ontwikkeldoelen te monitoren.
