Wat is Value-based management (VBM)? Bij het beantwoorden van die vraag zal ik me beperken tot de basisgedachten die aan VBM ten grondslag liggen. Op basis van definities en beschrijvingen van VBM zoals deze in de literatuur voorkomen kunnen namelijk drie karakteristieken worden onderkend:
- VBM is een managementbenadering en behelst meer dan slechts het bepalen van een op waarde gebaseerde maatstaf. Het is een benadering waarbij verschillende management accounting technieken en instrumenten worden gebruikt om de doelstellingen te behalen;
- bij VBM worden alle vermogenskosten betrokken, dus zowel interest op vreemd vermogen als een verlangd rendement op eigen vermogen. Pas als ook deze kosten vergoed zijn, creëert een onderneming waarde;
- VBM richt zich op de waardestuwers (value drivers). Dit zijn de variabelen, zowel in financiële als niet-financiële zin, die invloed hebben op waardecreatie. Dit inzicht kan bijvoorbeeld verkregen worden door het opstellen van een waardeboom (value tree).
De definitie van Value-based management
Op grond van deze karakteristieken hanteer ik de volgende definitie:
value-based management is een managementbenadering gericht op het creëren van economische waarde door te investeren in projecten die de vermogenskosten overtreffen en deze te beheersen door middel van het sturen op waardestuwers.
Belang management control
Het belang van management control voor het uitvoeren van een strategie waarin het creëren van economische waarde centraal staat blijkt uit de definitie van management control. Deze wordt door (onder andere) Anthony en Govindarajan (2007) verwoord als het proces waarin managers het gedrag van hun medewerkers beïnvloeden om daarmee de strategie van de organisatie te realiseren.
Dit komt tot uiting in twee vragen die Merchant en Van der Stede (2007) stellen bij het ontwerpen van een management control systeem:
- wat willen we bereiken
- wat verwachten we te bereiken?
Deze vragen kunnen in de praktijk verschillende antwoorden opleveren hetgeen tot onvoorziene resultaten leidt. De oorzaken hiervoor zijn terug te voeren tot het gebrek aan richting (medewerker is onbekend met de strategie), gebrek aan motivatie (doelincongruentie tussen organisatie en medewerker) en persoonlijke beperkingen (medewerker heeft onvoldoende kennis en capaciteiten om taak uit te voeren).
Controlproblemen
Merchant en Van der Stede reiken voor het oplossen van controlproblemen die hieruit ontstaan de volgende methoden aan:
- resultaatbeheersing: results control; hier staat het te behalen resultaat centraal,
- procesbeheersing: action control; de activiteiten staan centraal die tot het gewenste resultaat leiden
- personeelsbeheersing: personnel control; de medewerker staat hierbij centraal, zowel individueel als in groepsverband – cultural control.
De ondernemingsdoelstelling ‘het creëren van economische waarde’ die in de strategieformulering tot uiting moet komen, kan daardoor op de volgende wijzen gestalte krijgen bij het ontwerpen en inrichten van het management control systeem:
- op basis van (financial) results control. Hierbij wordt de waardemaatstaf als financiële prestatiemaatstaf ingezet: is de verwachte waardecreatie aan het eind van de planningsperiode ook daadwerkelijk gerealiseerd?
- op basis van action controls. Op welke acties moeten de medewerkers worden aangestuurd zodat uiteindelijk waarde wordt gecreëerd? Op deze wijze zal er een grotere nadruk op niet-financiële maatstaven als zijnde value drivers worden gelegd;
- op basis van personnel controls die zullen worden toegepast in de vorm van bijvoorbeeld training van medewerkers. Gezien de karakteristieken van VBM zullen zij namelijk op een andere wijze beslissingen moeten nemen dan voorheen: door de bril van de aandeelhouder.
Een value-based management control systeem
Op deze wijze sluiten ondernemingsdoelstelling, strategie en uitvoering hiervan op elkaar aan door middel van een op waarde gebaseerd (= value-based) management control systeem, waarbij de definitie van VBM als managementbenadering vorm krijgt. VBM is derhalve geen strategie, maar de operationalisering (invulling) van een ondernemingsdoelstelling die in het management control systeem gestalte moet krijgen.
Bron: Handboek Management Accounting/Management Executive Base
Door: Paul Claes
