Toetsing van datagedreven innovatie door de RvC: is het beleid of de beslissing gericht op blijvende impact? Deel 2/3

Het realiseren van de datagedreven ambities van een organisatie valt of staat met een kritische en capabele Raad van Commissarissen (RvC). In deze serie van artikelen laten we aan de hand van drie kernvragen zien waar de RvC van een datagedreven organisatie op moet toetsen. In het eerste deel hebben we het beoordelen van investeringen in datagedreven innovaties vanuit het perspectief van de klantervaring besproken en waarom een RvC zich daar op moet richten. In dit tweede artikel gaan we het hebben over beleid en beslissingen met blijvende impact, en het belang voor de RvC om daar op te beoordelen.

Integreren en implementeren

In hun queeste naar een datagedreven organisatie doen veel ondernemingen op zichzelf staande experimenten. Er worden apps gelanceerd, er wordt een datalab opgericht, of er wordt een startup-investeringsbudget vrijgemaakt om innovatieve disruptors te acquireren. Al deze initiatieven vallen of staan met het vermogen van de organisatie om zich aan te passen door nieuwe kennis in de bedrijfsvoering te integreren en innovatievere werkwijzen te implementeren. Dat blijkt voor veel bedrijven een uitdaging. Neem de op twee na grootste Franse bankgroep Groupe BPCE. Deze kocht in 2016 voor € 140m Fidor Bank, een Duitse startup die gebruik maakt van social media, crowdfunding en peer-to-peer leningen. BPCE bleek niet in staat om de cultuur en het business model van Fidor te implementeren in de bestaande bedrijfsvoering: Fidor staat inmiddels weer te koop.

Carrière

Jezelf opnieuw uitvinden zit niet standaard in de cultuur van een organisatie. Kortetermijndenken is daarvoor een van de belangrijkste barrières, en dat heeft een negatief effect op de transitie naar een datagedreven organisatie. Dit kortetermijndenken zie je bijvoorbeeld terug in de manier waarop innovatieve initiatieven en ventures doorgaans worden aangestuurd. Vaak rapporteert de hiervoor verantwoordelijke managementlaag te ver af van de top van de organisatie. De managers – verantwoordelijk voor de innovaties en ventures – zitten volop in hun carrière en wisselen geregeld van functie. Zij hebben vooral belang bij het behalen van snel business-resultaat en een trackrecord van successen. Dat heeft tot gevolg dat er vrijwel altijd op zekerheid wordt gestuurd en weinig risico wordt genomen. Het is in het carrièrepad van het tweede en derde echelon vaak ongunstig om duurzaam door te investeren in die innovaties en startups, omdat de opbrengsten onzekerder en slechter te timen zijn dan de opbrengsten van investeringen in de lopende business, die zich in het verleden hebben bewezen.

Risicomijdend en ongeduld

Het ontbreken van impact op lange termijn wordt daarnaast zichtbaar als gekeken wordt naar de aard van de experimenten; vaak zijn die in eerste instantie vooral gericht op het efficiënter of effectiever maken van een beperkt deel van het businessmodel. De voornaamste kans die meer datagedreven werken biedt is echter het doorbreken van silo’s, door het aan elkaar linken van afdelingen via data. Dat vraagt vaak een omvangrijk experiment dat meerdere plekken in de organisatie raakt – en daarmee een groter risico vormt. Om zo’n experiment te laten slagen is begrip van zowel business als de techniek, visie op de toekomst, als realiteitszin van groot belang. Maar ook geduld is een cruciale factor. Hoe ongeduldiger de organisatie, hoe groter het risico op falen. Een te sterk risicomijdende en ongeduldige organisatie snijdt zichzelf dus dubbel in de vingers als het op datagedreven experimenten aankomt.

Lange termijn

Gelukkig zijn dit zaken waar een data-minded RvC op kan sturen. Een startupfonds van 200 miljoen is leuk, maar het doel ervan is niet om er op korte termijn meer omzet en winst mee te scoren. Het doel is om organisatie-breed te innoveren en daarmee de concurrentiepositie op lange termijn te vergroten. Een succesvol experiment is pas echt geslaagd als het resultaat ook naar de realiteit buiten het lab wordt vertaald. Het implementeren van zo’n nieuwe realiteit gaat echter niet van vandaag op morgen. De voorbereiding en uitvoering van datagedreven innovatie is op het hoogste niveau meestal belegd bij een niet-statutair lid van het executive committee. De besluiten worden genomen door het statutaire bestuur. De RvC zal daarom het statutaire bestuur moeten toetsen op de visie achter de initiatieven, op de aanwezigheid van de vereiste vaardigheden in de onderneming, op de beschikbaarheid van middelen op de langere termijn en op het implementatieplan en de bijbehorende incentives om de veranderingen door data gedreven innovatie ook door te voeren. Dat voorkomt dat directies besluiten ‘iets’ met data, AI en machine learning te gaan doen zonder dat dit is ingebed in een visie en strategie . Een RvC die datagedreven innovaties wil stimuleren moet zich dus richten op het inbedden van de verantwoordelijkheid op statutair niveau, het toetsen van experimenten op het verbinden van meerdere afdelingen en oordelen op de langere termijn. Maar dat is slechts één van de drie elementen die een datagedreven RvC zou moeten toetsen. Minstens zo belangrijk zijn de bijdrage aan de klantervaring, waar we het in het vorige deel over hebben gehad, en de juiste samenstelling van het personeelsbestand, dat we in het laatste deel gaan behandelen. Door: Frans van Helden en Hans Spaan Frans van Helden is managing consultant bij ORTEC en volgt een opleiding tot commissaris. Hans Spaan is director bij ORTEC en is actief als commissaris.