Als een verandering bijdraagt aan de missie van de organisatie, of zorgt dat mensen hun werk beter kunnen doen, dan zijn mensen a priori helemaal niet tegen een organisatieverandering. Dat zegt organisatiepsycholoog Thijs Leenman, die duizenden onderzoeken uitploos en het boek Verandergedrag schreef. Maar er moet tijdens het veranderen wel gelet worden op verandertaal, zo stelt hij, want effectieve communicatie die aansluit op de motivatie van medewerkers helpt bij het effectief veranderen. Daarover gaat Eduard van Brakel in gesprek met Thijs Leenman.
Allereerst vertelt Thijs Leenman hoe hij ertoe gekomen is zich met verandergedrag bezig te houden. Leenman: “Dat begon eigenlijk al op redelijk jonge leeftijd. Ik had een bevlogen vader die op een gegeven moment een boek van Stephen Covey onder mijn kussen schoof. Dat boek boeide mij enorm. Sindsdien ben ik continu gaan kijken hoe mensen samenwerken, wat effectief gedrag is en hoe je mensen zover krijgt dat ze meewerken aan verandering. Die fascinatie voor gedragsverandering heeft mij eigenlijk nooit meer losgelaten. Ik vind het een prachtig vak om daar mee bezig te zijn in organisaties.”
Thema
Leenman licht toe waarom hij specifiek het thema ‘verandergedrag’ heeft gekozen voor zijn boek. Verandergedrag is gedrag waarmee je gedragsverandering interactief stimuleert. Leenman: “Wat daarbij zeker een rol heeft gespeeld is dat ik veel managementboeken over dit thema gelezen heb, waarbij ik me soms afvroeg wat de wetenschappelijke onderbouwing is. Daarom ben ik onderzoek gaan doen naar bewezen effectieve inzichten om gedragsverandering te stimuleren, die toepasbaar zijn in de praktijk. Ik vond het een mooie missie om een brug tussen de wetenschap en de praktijk te kunnen slaan.”
Kloof
Dat het niet altijd makkelijk is om die verbinding te maken realiseert Leenman zich terdege: “Wetenschap blijft vaak hangen in de theorie en de theorie werkt soms niet in de praktijk. Dat maakt het moeilijk. Vaak merk ik bij opdrachtgevers of organisaties dat hoe meer wetenschappelijke argumenten ik aandraag, hoe meer ze afhaken. Er zit echt een grote kloof tussen wetenschap en praktijk. Toch zijn er een aantal psychologische inzichten die heel goed toepasbaar zijn in de praktijk. Ik ben op zoek gegaan naar psychologische inzichten die je kunt inzetten om de kans op gedragsverandering zo groot mogelijk te maken. Ik heb dit onderzocht binnen drie onderzoeksvelden: de organisatiepsychologie, de psychotherapie en de klinische psychologie.”
Vaak merk ik bij opdrachtgevers of organisaties dat hoe meer wetenschappelijke argumenten ik aandraag, hoe meer ze afhaken.
Twee niveaus
Leenman vervolgt: “Als je kijkt naar verandervraagstukken binnen een organisatie, dan kun je twee niveaus onderscheiden. Het eerste is het macroniveau, dan kijk je naar de veranderbenadering. Uiteraard belangrijk dat de benadering die je kies past bij de verandering die je voor ogen hebt. Maar het microniveau, waarop de interactie plaatsvindt, is doorslaggevend.” Hij licht dit toe aan de hand van een praktijkvoorbeeld: “Een organisatie wilde een innovatief klimaat stimuleren. De veranderbenadering op macroniveau klopte als een bus. Ik was aanwezig bij een sessie waar ze innovatieve ideeën zouden gaan bedenken. Ik observeerde de aanwezigen. Er zat iemand aan tafel die redelijk enthousiast leek en al direct een idee inbracht. Daar werd enigszins aarzelend op gereageerd. Desondanks vertelde hij vol enthousiasme over zijn idee, waarop hem vervolgens duidelijk te kennen werd gegeven dat het gezien de situatie niet zo’n verstandig plan was. Ik zag zijn houding veranderen en was benieuwd of hij het nog een keer zou proberen. Dat deed hij, maar opnieuw werd het idee weggewuifd. Dat leerde me dat je op macroniveau een heel goede veranderbenadering kunt hebben, maar dat de dagelijkse interacties het verschil maken.”
Dynamiek
Leenman onderzocht de dagelijkse dynamiek: “Ik ging kijken wat er gebeurt in de dagelijkse gesprekken, waardoor een verandering wordt gemaakt of gebroken. Wat gebeurt er in die dynamiek waardoor je weerstand oproept, terwijl je de beste intenties hebt? Daar zijn een aantal inzichten uit voortgekomen die leiden tot effectief verandergedrag, dat wil zeggen gedrag waarmee je gedragsverandering stimuleert. Een van die inzichten is dat managers en leidinggevenden vaak denken dat ze zelf de allerbeste argumenten moeten aandragen. En dat hoe beter de argumenten zijn, hoe groter de kans is dat die ander meekomt in de organisatieverandering. In de praktijk blijkt vaak precies het tegenovergestelde. Gedragsverandering ontstaat in de onderlinge dynamiek.”
Effectief verandergedrag
Om dit te illustreren geeft Leenman een voorbeeld: “Stel je voor dat ik als leidinggevende jou zou willen meekrijgen in een organisatieverandering, bijvoorbeeld om meer samenwerking te krijgen tussen afdelingen. Dan zou ik kunnen zeggen dat het fantastisch is om meer samen te werken, omdat het werk daar beter en leuker van wordt, et cetera. Met name in de klinische psychologie hebben ze echter ontdekt dat hoe meer voorargumenten je aandraagt, hoe groter de kans dat die ander tegenargumenten gaat produceren. Op het moment dat ik heel veel argumenten aan het aandragen ben, is de kans groot dat jij tegenargumenten gaat opwerpen. Gebleken is dat gedragsverandering met name ontstaat door de dingen die je zelf hebt gezegd. Met andere woorden: het gaat er niet zozeer om wat er gezegd wordt, maar wie het zegt.
Effectief verandergedrag is in dit geval gedrag waardoor voorargumenten bij jou naar boven komen. Als jij gepusht wordt met argumenten ontstaat er weerstand. Hoe meer argumenten ik oprakel, hoe groter de kans dat jij tegenargumenten opwerkt en je vervolgens gaat houden aan de dingen die je zelf hebt gezegd. De argumenten die jij uit zijn doorslaggevend voor verandering. Je kunt als leidinggevende dus wel de beste argumenten aandragen, maar dat kan dus precies contraproductief werken.”
Begrip en erkenning
De vraag is wat dan wel effectief verandergedrag is. Leenman: “Wat ik vaak mis in dit soort gesprekken is voldoende begrip en erkenning. Als jij bijvoorbeeld zou zeggen dat het helemaal geen goed idee is om te gaan samenwerken omdat dat totaal niet past in jouw werk, dan is het de kunst om daar voldoende begrip voor te tonen. Doe je dat niet, dan blijven deze punten steeds oppoppen in het gesprek.
De timing doet er echter wel toe: vaak hebben we de reflex om door te vragen op de tegenargumenten van de ander. Als jij bijvoorbeeld zegt dat het geen goed idee is om meer samen te gaan werken, dan is het heel logisch om te vragen waarom het geen goed idee is. Het frappante is dat je daarmee tegenargumenten uitlokt. De kunst is om een gesprek zo te voeren dat je uiteindelijk voorargumenten gaat aandragen. In dit voorbeeld zou je dus enerzijds begrip moeten tonen voor de tegenargumenten en anderzijds kunnen proberen die ander te laten zeggen waarom het wel een goed idee is om te gaan samenwerken.”
Verandertaal of behoudtaal
Dit lijkt simpel, maar dat valt volgens Leenman in de praktijk tegen. Hij vervolgt: “De eerste stap is om te leren herkennen wanneer iemand verandertaal gebruikt en wanneer behoudtaal. Dat zijn twee begrippen uit de klinische psychologie. Verandertaal is alle taal die in lijn is met de verandering die je voor ogen hebt en behoudtaal is alle taal die de verandering die je voor ogen hebt tegenspreekt. In de klinische psychologie kun je gedragsverandering heel effectief meten. Gebleken is dat hoe meer voorargumenten behandelaren uiten, hoe meer tegenargumenten die anderen uiten en hoe minder gedragsverandering er optreedt. Maar als het lukt om die anderen te laten vertellen waarom iets wel een goed idee zou zijn, dan zie je daadwerkelijk een toename in gedragsverandering. Het is belangrijk om aan te haken op de verandertaal die je hoort. In eerste instantie geeft iemand misschien aan dat iets een interessant idee is, waarna hij vervolgens allerlei tegenargumenten noemt. Je bent geneigd om te reageren op die tegenargumenten, maar in plaats daarvan kun je proberen aan te sluiten bij de positieve argumenten waarom het misschien toch een goed idee is.”
Positieve houding
“Wat wel een belangrijk punt is”, zegt Leenman, “is de houding waarmee je naar de ander kijkt. In veel organisaties houden managers of leidinggevenden er al op voorhand rekening mee dat medewerkers toch wel niet mee zullen willen werken en als je met die overtuiging in gesprek gaat zal dat ook daadwerkelijk het geval zijn. Je krijgt de bevestiging van je eigen overtuiging. Daarnaast moet een gesprek authentiek zijn. Je moet niet proberen een ander te overtuigen via een bepaalde methodiek. Probeer die ander in het gesprek echt te begrijpen. Een positief gesprek vanuit een positief mensbeeld.”
Verbinding
Leenman noemt nog een belangrijke voorwaarde voor gedragsverandering: “Managers of leidinggevenden denken vaak dat ze de allerbeste methode moeten hanteren in het gesprek, maar gebleken is dat de verbinding die in een gesprek tot stand komt twee keer zo doorslaggevend is als de methode die gebruikt wordt. Wees je ervan bewust op welke momenten in het gesprek er echt verbinding is.” Leenman brengt wel een nuance aan: “Soms zijn er gesprekken in organisaties waar mensen volop in verbinding zijn en elkaar heel goed begrijpen maar waarbij die ander toch zegt dat hij een verandering niet ziet zitten. Ondanks dat wordt die verandering dan soms toch doorgevoerd. Er moet een balans zijn tussen verbinding en duidelijke sturing en kaders.”
Valideren
Leenman beschrijft in zijn boek Verandergedrag hoe gedragsverandering tot stand komt aan de hand van inzichten uit de organisatiepsychologie, de psychotherapie en de klinische psychologie. Hij doet dit door middel van drie vaste thema’s: verkennen, veranderen en vastgrijpen. Leenman: “Ik heb die volgorde zo specifiek gekozen omdat ik die inzichten ook daadwerkelijk wilde valideren, aantonen dat het bewezen effectieve principes zijn. Dat blijkt ook het geval, want de hiervoor genoemde gespreksmethode is een van de meest succesvolle ter wereld. Soms is het wel eens frustrerend dat die inzichten het bedrijfsleven nog niet hebben bereikt. Er is ontzettend veel kennis waar managers hun voordeel mee kunnen doen.”
Gedragsverandering
Gedragsverandering meten, kan volgens Leenman best ingewikkeld zijn. Leenman: “Sommige organisaties proberen kwantitatief te meten, bijvoorbeeld door medewerkers een change readiness survey te laten invullen, de vraag naar iemands bereidheid om bij te dragen aan een gedragsverandering. Organisaties kiezen daar soms voor omdat het hun veel grip geeft, maar er zitten ook risico’s aan. Je kunt onbewust het verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers ondermijnen. Ik ben er voorstander van om wat kwalitatiever onderzoek te doen. Om eens te vragen aan medewerkers hoe vrij ze zich voelen om een nieuw idee in te brengen of als het gaat over een samenwerkingsvraagstuk te kijken hoeveel mensen daadwerkelijk samenwerken. Door gesprekken of diepte-interviews met mensen krijg je vaak een stuk meer informatie.”
Veranderbereidheid
Je kunt je afvragen of mensen eigenlijk wel mee willen werken aan een organisatieverandering. Volgens Leenman moet je er niet op voorhand vanuit gaan dat mensen tegen verandering zijn: “Ik durf te zeggen dat de meeste mensen hun werk leuk vinden en het graag goed willen doen. Als een verandering daaraan bijdraagt, zijn mensen helemaal niet tegen verandering. Waar het vaak mis gaat is dat we mensen eerst vragen om ideeën uit te werken en vervolgens deze ideeën afschieten. Dat is funest voor het initiatief van mensen. Het is de kunst om daar van tevoren over te communiceren en duidelijke kaders aan te geven.”
Werkrelaties
Zijn goede werkrelaties een voorwaarde voor een succesvolle gedragsverandering? Volgens Leenman is dat zeker het geval: “we richten ons vaak vooral op onze leiderschapsstijl, de manier waarop we iets vragen. In een groot onderzoek bleek onze stijl echter niet altijd doorslaggevend, veel belangrijker is de kwaliteit van de werkrelatie die je hebt met de ander. De perceptie van de werkrelatie is veel crucialer dan de manier waarop iets gevraagd wordt.”
Balans
“Net zoals je bij zakelijke transacties geld geeft in ruil voor een bepaald product, ben je in dagelijkse interacties continu sociale goederen aan het uitwisselen”, legt Leenman uit. “Je geeft bijvoorbeeld iemand waardering en die persoon levert op zijn beurt goed werk. Als die uitwisseling in balans is, is dat uiteindelijk bepalend of iemand positief op je verzoek zal reageren. Zo ontstaat succesvol verandergedrag in organisaties. In de praktijk is het soms lastig, maar het helpt om de effectieve principes in gedachten te houden. Behandel een ander zoals die ander behandeld wil worden.”
- Als je effectief wil veranderen, koop dan het boek Verandergedrag van Thijs Leenman. Het is te bestellen via Boom.nl
Dit artikel is een bewerking van de Boom Management Podcast waarin Thijs Leenman te gast was.
Door: Carolien Rijsdijk
