Een teams van teams, hoe zit het precies? Al snel doemen vragen op als: “Werkt dit ook voor grote organisaties? Kun je dit opschalen?” Typische vragen die we regelmatig krijgen tijdens lezingen waarin we uitleggen hoe energieke mensen & teams positieve impact maken. Het antwoord is ja. Natuurlijk. Alsof werken vanuit autonomie, competentie en verbonden vanuit purpose voorbehouden zou zijn aan succesvolle startups. In ons boek Werkvuur beschreven we al hoe het land Finland er bovenop is gekomen.
Een van de mooiste voorbeelden van een team van teams en wendbaar werken – je continu aanpassen aan de uitdagende omstandigheden om je doel te bereiken – en volop bouwen op de kracht van teams, troffen we een paar jaar terug nota bene op een plek waar je het niet meteen verwacht. Bij de laatste redactieronde bij ons boek Werkvuur hebben we die case uit het boek geschrapt. Eduard van Brakel stelde tijdens een interview deze vragen opnieuw: “Werkt dit ook voor grote organisaties? Kun je dit opschalen?” Toen hebben we gezamenlijk de belangrijkste lessen op papier gezet van een bijzondere case: het Amerikaanse leger in haar strijd tegen terrorisme.
Uit nood geboren
De US Army, het sterkste leger ter wereld, moest zichzelf kort na de eeuwwisseling opnieuw uitvinden. We nemen je mee door de essentie van het gedachtegoed, zoals opgeschreven door generaal Stanley McChrystal in het gelijknamige boek ‘Team of teams: New Rules of Engagement For a Complex World’. Begonnen in het leger, kun je dit toepassen binnen de zorg, binnen het onderwijs, eigenlijk binnen elke sector. Generaal Stanley McChrystal, de Amerikaanse bevelhebber van de strijdkrachten in Afghanistan en Irak, kwam in 2004 voor een probleem te staan. Als hoofd van het best uitgeruste en meest professionele leger in de wereld, moest hij tot zijn schande erkennen dat er met de bestaande manieren van legervoering eenvoudigweg niet van de talloze terroristische groeperingen in het gebied te winnen viel.
“Zelfs het beste leger ter wereld kon dit niet winnen”
Aanvankelijk had het er niet naar uitgezien dat het Amerikaanse leger in sterke mate zou worden uitgedaagd. De Amerikanen stonden er medio 2004 goed voor. Saddam Hoessein was verslagen, getalsmatig was het leger in de meerderheid en het beschikte over modern materieel en goed getrainde soldaten. Toch lukt het niet om de nieuwe opgave te realiseren: vernietiging van de nieuwe vijand Al Qaeda.
Continu aanpassen
De Amerikanen schatten de opgave aanvankelijk volledig verkeerd in. Ze maken jacht op een traditionele vijand met een centraal machtscentrum. Al Qaeda opereerde echter met kleine autonome teams die zich continu aanpasten aan nieuwe omstandigheden en snel inspeelden op veranderingen. Het stelde de Amerikanen keer op keer op de proef. Nóg betere en gedetailleerdere plannen zetten geen zoden aan de dijk.
“De tegenstander hanteerde andere spelregels”
McChrystal beschrijft hoe het Amerikaanse leger opereert vanuit een logge en verkokerde organisatie waarin het delen van informatie moeizaam verloopt. Hij zag in dat het leger uit een heel ander vaatje moet tappen om de opgave te realiseren. De voornaamste hindernis om Al Qaeda op de knieën te krijgen: de terroristen hielden zich niet aan de gangbare spelregels. Ze hadden geen eenduidig profiel en hanteerden geen navolgbare strategieën. Ze veranderen voortdurend van samenstelling en vorm. Eigenlijk deden ze maar wat.
De nieuwe visie: een organisatie als team van teams
McChrystal besloot het over eenzelfde boeg te gooien. Hij probeerde met alle macht de meest hiërarchische organisatie ter wereld te transformeren. McChrystal wilde van het leger een ‘Team van teams’ maken. Een samenstel van flexibele eenheden die in staat zijn om snel en autonoom opdrachten uit te voeren. McChrystal werkte niet vanuit een vooropgezet plan. Ook beschikte hij niet over een vast programma.
Pas later en terugblikkend op zijn missie, doopt hij de nieuwe organisatie als een ‘Team van teams’. McCrystal onderscheidde de volgende succesfactoren voor een goed werkend team van teams:
- Formeren van teams met een grote handelingsvrijheid om te doen wat nodig is en eigenaarschap te tonen. Kortom, volledig inzetten op autonomie.
- Het leggen van zinvolle verbindingen tussen teams en doorbreken van verkokering door creëren van onderling vertrouwen en het formuleren van gemeenschappelijke opgaven. Oftewel: samenwerken aan een uitdaging in blind vertrouwen.
- Inzetten van informatie- en communicatietechnologie ter ondersteuning van een cultuur met volledige transparantie en een gemeenschappelijk bewustzijn waarbinnen de teams opereren. Dit betekende informatie delen en niet voor jezelf houden.
- Professionele werkwijzen gericht op teamspel en op elkaar voortbouwen – inclusief fysieke en digitale werkruimten die dit mogelijk maken.
De transformatie begint met delen en….
Een eerste vereiste was de ontwikkeling van een gedeeld bewustzijn onder de manschappen ontstond. Omdat de omgeving niet alleen bijzonder complex is, maar ook voortdurend verandert, is het noodzakelijk dat de informatie tussen betrokkenen vrij kan stromen. De informatie moet niet alleen voortdurend vernieuwd worden, ook moeten mensen en teams in staat zijn om verbanden te leggen tussen verschillende info-brokken. McChrystal had genoeg voorbeelden meegemaakt van rampen die voorkomen hadden kunnen worden wanneer de betreffende overheidsinstanties informatie vrijelijk met elkaar hadden gedeeld.
Hoewel hij de noodzaak er als geen ander van inzag, liep hij tegen tal van obstakels op bij de uitvoering. Een daarvan was dat informatie en kennis bij instanties over de hele wereld verspreid waren: de ‘intelligence’ in Washington (CIA), de Amerikaanse ambassades over heel de wereld, de informatie op het veld, etc. Bovendien mocht die informatie in de oude organisatie enkel worden gedeeld via de hiërarchie, en volgens welbepaalde confidentialiteitsniveaus. Het ruimer en vrijer beschikbaar maken van informatie die vroeger als ‘confidential’ werd beschouwd of enkel op een ‘need-to-know’ basis werd gedeeld, vroeg om een belangrijke verandering in de organisatiecultuur.
…vervolgens verbinden
Het creëren van een gedeeld bewustzijn (‘shared consciousness’) vergde een lange adem, veel discipline en een gerichte verandering van het gedrag van mensen door de hele organisatie. Een van de belangrijkste mechanismen voor de informatieverspreiding die hij invoerde, waren dagelijkse meetups (informatie-vergaderingen van 1 uur). Iedereen – hoe hoog of laag men zich in de hiërarchie bevond en waar men ook in de wereld was gestationeerd – kon aan die vergaderingen deelnemen en er een rol in spelen. Het gaf iedereen de kans om op gelijke hoogte te communiceren en betrokkenheid te tonen. Maar bovenal leidde de gezamenlijke kennisbasis tot een groeiend collectief vermogen om verbanden te zien, die voorheen verborgen waren gebleven.
“Gezamenlijke kennisbasis leidde tot een groeiend collectief vermogen om te zien wat voorheen verborgen bleef”
Meer vertrouwen maakt een team van teams mogelijk
Zelfs wanneer iedereen over dezelfde informatie beschikt, is nog niet iedereen bereid om over teams heen met anderen samen te werken. De tweede vereiste was onderling vertrouwen. Daartoe was het zaak om het ‘wij’ versus ‘zij’-denken te doorbreken. McChrystal koos hierbij voor het aanmoedigen en faciliteren van laterale relaties. Als in elk team individuen zitten die persoonlijke relaties hebben met leden uit andere teams, dan zullen zij de ambassadeurs worden die binnen hun eigen team begrip, respect en vertrouwen creëren in die andere teams.
Nu we het toch daarover hebben: naast het creëren van een gedeeld bewustzijn en het bouwen aan onderling vertrouwen legden McChrystal en de zijnen bijzondere nadruk op het creëren van échte teams: groepen van mensen die over vergelijkbare denkmodellen en vaardigheden beschikken, waardoor ze makkelijk van het ene naar het andere team kunnen overstappen.
Team van teams: Voor elkaar door het vuur
De Navy Seals, de roemruchte Amerikaanse commandotroepen, beschouwde hij als levend voorbeeld van moderne teams. Er worden vaak verhalen verteld over de keiharde fysieke training die de jonge mannen en vrouwen moeten ondergaan alvorens zij tot de troepen worden toegelaten. McChrystal relativeert het belang van zulke trainingen. In zijn ogen is het van veel groter belang dat alle teamleden doordrongen zijn van het besef dat zij elkaar te allen tijde zullen bijstaan wanneer het gevaarlijk wordt. Wie de bereidheid daartoe niet kan opbrengen, stapt meestal uit eigen beweging uit het opleidingsprogramma. De overblijvers zijn hoogopgeleide individuen die voor elkaar door het vuur gaan. Die spirit wilde McChrystal niet alleen bij de commandotroepen, maar in het hele leger terugzien.
Omdenken leidt tot grotere autonomie
Om de slagkracht van het leger te vergroten was nog een derde vereiste noodzakelijk: er moest een einde gemaakt worden aan de gecentraliseerde besluitvorming. De volgende uitdaging om naar een ‘Team-of-Teams’-organisatie te evolueren was daarom de gedisciplineerde praktijk van gedelegeerde uitvoering. Daarmee bedoelt McChrystal dat de individuen en teams, die het dichtst bij de ‘actie’ opereren, het best in staat om snel beslissingen te nemen en ze uit te voeren.
Dit vereist overigens wel een radicale wijze van omdenken: in plaats van louter bevelen uit te voeren, moesten soldaten in het veld voortaan zelf beslissingen nemen en verantwoordelijkheden nemen. Het vereiste ook een switch in het denken van leidinggevenden: in plaats van te leiden ‘als een schaakmeester’ (controle willen hebben over elke zet die wordt uitgevoerd) ontwikkelden leidinggevenden zich tot ‘tuinmannen’, die de juiste omstandigheden creëren waarin planten zelf kunnen groeien. En iedereen die een tuin heeft, weet dat tuinieren een zeer actieve, uitdagende bezigheid is.
Van leiden als een schaakgrootmeester tot leiden als een tuinman
Lessen voor bedrijven
Het transformatieproces duurde meerdere jaren maar het zorgde ervoor dat er een leger stond dat zich kon spiegelen aan de alsmaar wisselende en vaak verrassende zetten van hun tegenstanders. Het proces geeft aan dat snelheid en beweeglijkheid (‘agility’) niet slechts zijn voorbehouden aan innovatieve startups. Iedere organisatie kan zich deze vaardigheden aanleren.
Dit roept de vraag op wat bedrijven en organisaties van het zojuist beschreven transformatieproces kunnen leren. Kunnen zij ook net zo radicaal veranderen als het Amerikaanse leger? McChrystal is daar honderd procent van overtuigd. Ook voor hedendaagse organisaties geldt dat efficiëntie is al lang niet meer de belangrijkste uitdaging is. Permanente aanpassing en verandering zijn veel urgenter geworden.
De op efficiëntie gerichte oude managementmethoden beperken juist de flexibiliteit en veerkracht die tegenwoordig nodig zijn. “Om de problemen van vandaag op te lossen, werken traditionele aanpakken, strategieën en structuren niet langer”, stelt McChrystal.
“Iedere organisatie kan zich deze vaardigheden aanleren”
Luchtvaart als voorbeeld
Hoe cruciaal de nieuwe manier van organiseren en teamvorming kan zijn, demonstreert McChrystal aan de hand van twee bekende voorbeelden uit de luchtvaart. Het eerste voorbeeld gaat over een lijnvlucht in 1978. De piloten kregen vlak voor de landing een signaal dat er een probleem was met het landingsgestel. Op zoek naar de oorzaak van de storing doorliep de cockpitbemanning keurig de standaardprocedures die in zo’n geval gelden: eerst werd het handboek zorgvuldig geraadpleegd, vervolgens werd de controletoren op de hoogte gesteld van het euvel en daarna werd de fabrikant om raad gevraagd. Deze procedures werden allen op strikt hiërarchische wijze doorlopen: alle ogen waren gericht op de hoofdpiloot die het voor het zeggen had. De rest van de crew wachtte op nadere instructies. Het gevolg: er ging zoveel tijd verloren dat niemand in de gaten had dat de brandstof opraakte. Het vliegtuig stortte neer. Niet omdat er een defect was aan het landingsgestel, maar omdat men zonder brandstof was komen te zitten.
Captain Sully
Het tweede voorbeeld gaat over de beroemde vlucht van US Airways in 2009, waarbij tijdens het opstijgen vanop La Guardia in New York, een groep ganzen in beide motoren van het vliegtuig vloog. De piloten hebben toen niet de standaardprocedure gevolgd. Nadat zij de ernst van de situatie inzagen, keerden zij het vliegtuig in minder dan 4 minuten. Het cabinepersoneel bereidde de passagiers voor op een onorthodoxe oplossing: een noodlanding in de Hudson rivier. Alle passagiers en de bemanning werden gered. De beelden van de passagiers die over de vleugels van het vliegtuig liepen midden in de Hudson, gingen de wereld over. De kapitein werd een held.
Een heldere purpose (passagiers redden), een optimale onderlinge verstandhouding en de moed om bestaande procedures opzij te zetten, dat zorgde ervoor dat het team onoverkomelijke problemen kan oplossen. Problemen die nooit door een procedure of door één manager hadden kunnen worden
voorzien.
Team van teams: Geen woorden maar daden
We kunnen dus veel leren van deze aanpak. Maar voordat je aan een dergelijke radicale transformatie begint, waarschuwt McChrystal dat je er écht in moet geloven. Transformeren is geen kwestie van louter lippendienst bewijzen (‘bumper sticker solutions’). Daarnaast wijst hij op het belang om zo’n transformatie niet als een ‘eindig spel’ te zien dat van A naar B voert, maar als een ‘oneindig spel’ dat eigenlijk nooit af is. Je kunt nooit de beste worden. Je zult je als mens, team en organisatie voortdurend moeten blijven verbeteren.
Door Hans van der Loo, Patrick Davidson en Eduard van Brakel
Over de auteurs
Patrick Davidson en Hans van der Loo publiceerden afgelopen najaar het boek ‘Werkvuur: hoe energieke mensen & teams positieve impact maken’. Momenteel werken zijn aan hun volgende boek ‘Supervisie’. Daarin beschrijft het tweetal hoe je je individuele purpose en de collectieve purpose kunt verbinden. Het duo is veelgevraagd als spreker en dagvoorzitter. Eduard van Brakel is eindredacteur bij Management Impact en schreef onder meer het e-book ‘Leidinggeven is omgekeerd opvoeden’, samen met Bas Kodden (Nyenrode University)
Kijktip: TED-TALK
Stanley McChrystal hield enkele TED-talks. Dit vinden wij de beste.
Leestips
