Grondlegger van het systeemdenken is de Oostenrijkse bioloog Ludwig von Bertalanffy. In de jaren 1940 en 1950 ontwikkelde hij de algemene systeemtheorie (General Systems Theory, GST), die stelt dat eigenschappen van systemen alleen kunnen worden begrepen door naar het systeem als geheel te kijken, niet door het bestuderen van losse onderdelen daarvan. De systeemtheorie is sindsdien uitgegroeid tot een belangrijk basistheorie in heel veel disciplines, waaronder ecologie, sociologie, organisatiekunde, management, techniek en informatica.
Systeemdenken kent een breed scala aan benaderingen en wordt toegepast op allerlei type systemen. Met als overeenkomst dat een systeem altijd een zekere afbakening kent met de omgeving van dat systeem en dat er binnen een systeem subsystemen zijn te onderscheiden.
In dit artikel bespreek ik de uitwerkingen die het meest relevant en bruikbaar zijn voor systeemgericht leiderschap. Daarbij zijn organisaties het systeem en de onderdelen daarvan subsystemen.
Uit de jaartallen bij de verschillende benaderingen wordt al duidelijk dat een systeemgerichte zienswijze op organisaties en leiderschap zeker niet nieuw is. Maar toepassing is zeker nog niet vanzelfsprekend. Het dominante denken in organisaties is vaak nog gebaseerd op meer traditionele aanpakken zoals die binnen MBA’s en in andere bedrijfsopleidingen lang zijn gedoceerd. Dat is een benadering die je reductionistisch zou kunnen noemen. Organisaties worden gezien als opgebouwd uit losstaande elementen, verschillende afdelingen en bedrijfsfuncties (productie, marketing, ICT, HR) die voor een groot deel los van elkaar kunnen functioneren en aspecten (cultuur, structuur, strategie) die los van elkaar kunnen worden beschouwd. Problemen worden los van elkaar bekeken en opgelost. En als het gaat over mensen is er veel aandacht voor het werven, begeleiden en beoordelen van individuele medewerkers.
Dat heeft natuurlijk veel voordelen, bijvoorbeeld als het gaat om het plannen van taken en het verdelen van (management)aandacht. Maar deze manier van kijken helpt vaak niet bij het vinden van antwoorden op complexe vraagstukken. En die zullen steeds vaker voorkomen bij toenemende complexiteit van organisaties en van de maatschappij waarin die organisaties functioneren. Eenvoudigere problemen zullen bovendien waarschijnlijk steeds vaker door AI kunnen worden opgelost.
De kunst is vooral om te kunnen inschatten wanneer welke manier van kijken het meest zinvol is. Vertrouwd zijn met vormen van systeemdenken kan je dan niet alleen helpen in je eigen team en context, maar ook bij het vergroten van je bijdrage in een leiderschapsteam en aan de organisatie als geheel. Daarbij is het goed om te beseffen dat de verschillende benaderingen van systeemdenken elkaar niet uitsluiten. Latere benaderingen bevatten ook eerdere ideeën en verbreden en verdiepen die.
Cybernetica (Norbert Wiener – rond 1950)
Cybernetica ziet systemen in een samenspel van onderdelen met ieder een eigen taak of functie dat samenhang krijgt door feedbackmechanismen en zelfregulatie. Die moeten ervoor zorgen dat ieder onderdeel van een systeem optimaal functioneert. En hoe beter ieder onderdeel functioneert, hoe beter het geheel zal functioneren. In die zin dus een vrij reductionistische manier van systeemdenken.
De theorie wordt toegepast op zowel machines als op levende organismen en heeft veel invloed gehad op het denken over organisaties. In deze benadering is een organisatie een doelgericht systeem dat wordt ontworpen door en gestuurd door managers. Medewerkers zijn de onderdelen van dat systeem. Zij zijn gebaat bij heldere rollen, taken en verantwoordelijkheden. En bij bijsturing via feedback.
Toepassing in systeemgericht leiderschap
Deze manier van systeemdenken is voor veel leidinggevenden vertrouwd terrein. Dit is terug te zien in de nadruk op heldere taken en verantwoordelijkheden. In het zorgen voor heldere doelen. En in een hr-cyclus waarin feedback wordt gegeven en gekeken in hoeverre aan de eisen van de rol wordt voldaan en aan de hand waarvan wordt bijgestuurd. Ook individueel coachend leiderschap past hierbij. Bijvoorbeeld weerspiegeld in het GROW-model zoals dat is ontwikkeld door John Whitmore en beschreven in zijn boek Succesvol coachen. Dit coachmodel gaat uit van medewerkers met een helder doel (Goal) dat afwijkt van wat gewenst is (Reality) en waar stap voor stap (via ‘Options’ en ‘Will’) naartoe gewerkt wordt.
Soft systems-benadering (Peter Checkland – rond 1980)
De soft systems-benadering richt zich specifiek op menselijke samenwerking. Deze theorie stelt centraal dat er in organisaties verschillende perspectieven op de werkelijkheid bestaan. Organisaties zijn dan in essentie systemen van betekenisgeving. Om stappen vooruit te komen moeten die verschillende werkelijkheden worden uitgewisseld. Gedrag dat bijdraagt aan de doelen van de organisatie wordt in deze benadering ‘functioneel’ genoemd, gedrag dat daar niet aan bijdraagt ‘niet functioneel’.
Toepassing in systeemgericht leiderschap
Ook deze systeemtheorie is goed toepasbaar in systeemgericht leiderschap. Want die benadrukt dat van leiders gevraagd wordt om bewust invulling te kunnen geven aan processen van betekenisgeving, in staat zijn tot het stimuleren van interactie waarin die betekenis vorm krijgt onderzoeken en oog te hebben voor functionele en niet-functionele systeemdynamieken. Al deze elementen komen terug in het boek Systeemgericht leiderschap.
Systeemdynamica (Peter Senge – rond 1990)
Als er iemand toonaangevend is geweest in het vertalen van systeemtheorie naar leiderschap was het wel Peter Senge met zijn boek De kunst en praktijk van de lerende organisatie. Senge benadrukt daarin het belang van het begrijpen van systemen en het ontwikkelen van een holistische benadering van leiderschap om organisaties te helpen zich aan te passen en te leren in complexe omgevingen. Hij benadrukte hoe systeemdenken vooral betekent de stap maken van lineair kijken (in termen van oorzaak en gevolg) naar circulair kijken, oog hebben voor zelfversterkende processen van oorzaak en gevolg.
Hij stelt dat het – om te begrijpen hoe een organisatie werkt – belangrijk is om zicht te krijgen op dit soort versterkende feedbackloops. Bijvoorbeeld: er is achterstand in het werk, daardoor moeten mensen te hard werken, daardoor vallen er mensen uit, waardoor er nog meer achterstand ontstaat, waardoor mensen nog harder moeten werken et cetera. Als je dit soort (vaak nog veel complexere) patronen doorziet, kun je die doorbreken en de situatie verbeteren. Hierbij hoort het beeld van een organisatie als onderling verbonden subsystemen. Systeemdynamiek ontstaat tussen subsystemen en het grotere systeem (individu en team en team/afdeling en organisatie) en tussen subsystemen onderling.
Toepassing in systeemgericht leiderschap
De ideeën van Senge komen op verschillende manieren terug binnen systeemgericht leiderschap. Bijvoorbeeld waar het gaat om nieuwsgierigheid inzetten en breder kijken. En vooral ook het – zeker in de context van teams – kijken hoe onwenselijke situaties in stand worden gehouden.
Systemisch fenomenologische benadering (Arno Heller – rond 1990)
Dit is een benadering uit de gezinstherapie die ook in organisaties wordt toegepast, met name door coaches. Hierbij is er vooral aandacht voor ieders plek in een systeem en de verhoudingen onderling. Daarbij gaat men ervan uit dat er in sociale systemen drie wetmatigheden (basisprincipes) werkzaam zijn:
- Binding. Iedereen heeft recht op een plek in het systeem
- Ordening. Alle plekken staan in een rangorde ten opzichte van elkaar en dienen zich daarnaar te gedragen.
- Geven en nemen. Geven en nemen dienen evenredig in balans te zijn
Als door welke omstandigheden dan ook een van de basisprincipes binnen het systeem verstoord raakt, ontstaan er dynamieken om op zoek te gaan naar een nieuw evenwicht. En dat uit zich in niet-functioneel gedrag. Dat dus is te zien als een signaal dat er een verstoring is in de sociale wetmatigheden. Door herkenning van de dynamiek wordt verandering mogelijk. Het systeem kan herstellen door weer in overeenstemming te komen met de drie basisprincipes.
Om inzicht te krijgen in waarom een team steeds opnieuw vervalt in bepaald gedrag wordt vaak gebruik gemaakt van opstellingen. Een opstelling is een ruimtelijke weergave van een systeem. Het doel van een opstelling is om symptomen en onbewuste dynamieken te ervaren en inzichtelijk te krijgen. Een opstelling werkt met zogenoemde representanten. Dit zijn mensen of voorwerpen die personen of begrippen representeren. Deze representanten krijgen een plek in de ruimte en de opstelling komt tot leven doordat de representanten informatie verschaffen over gevoelens en gedachten en de eventuele drang om te bewegen (vanuit wat wel ‘systeemgeweten’ genoemd wordt). Zo wordt vanuit symptomen bij individuen (bijvoorbeeld angst) bij representanten de onderliggende dynamiek (verstoringen van wetmatigheden) in het systeem zichtbaar.
Wat verwarrend kan zijn, is dat de term ‘systemisch’ kan duiden op de systemisch fenomenologische benadering, maar soms ook gebruikt wordt als etiket voor allerlei vormen van systeemgericht denken en werken.
Toepassing in systeemgericht leiderschap
Het zelf begeleiden van opstellingen is niet iets wat ik leidinggevenden zou aanbevelen. Wel kan dit eventueel – begeleid door een deskundige – een goede manier zijn om met een team bespreekbaar te maken wat op andere manieren lastig bespreekbaar is. Wel is het voor systeemgericht leiders zinvol om in de gaten te houden of de drie systeemprincipes voldoende worden gerespecteerd. In de eerste plaats ook door henzelf. Bijvoorbeeld door het op een goede manier invullen van de leiderschapsrol. Bijvoorbeeld door er te staan als het lastig wordt en dan echt de leiding te nemen. En door iedereen op een passende manier te waarderen in bijdrage en positie.
Chaostheorie/complex adaptive systems (Ralph Stacey – rond 2000)
De toenemende aandacht voor het toepassen van systeemdenken in organisaties wordt vooral verklaard uit de toenemende complexiteit waarmee organisaties te maken hebben. Daarbij zijn weer nieuwe varianten van het systeemdenken ontstaan. Zoals de chaostheorie. Die richt zich op het verklaren van hoe kleine veranderingen in de beginvoorwaarden van een systeem kunnen leiden tot grote, onvoorspelbare gevolgen. Men noemt dit wel het ‘vlindereffect’. Dit zijn dus situaties waarin een systeem zo fragiel wordt dat het herstellend en regulerend vermogen (homeostase) niet meer werkt nadat grenswaarden zijn overschreden. Weersystemen of het klimaat worden daarbij wel als voorbeeld genoemd. Maar ook het economische/financiële systeem wordt als een voorbeeld gezien. Binnen teams of organisaties kan het vlindereffect ook optreden. Bijvoorbeeld als een relatief klein incident opeens tot oncontroleerbare onrust leidt.
Toepassing in systeemgericht leiderschap
Relevante inzichten die vanuit de chaostheorie terugkomen in systeemgericht leiderschap zijn:
- Omdat iets eruitziet als een spijker betekent niet dat je een hamer nodig hebt: pas op met eenvoudigweg herhalen van wat je de vorige keer deed toen je tegen iets vergelijkbaars aanliep.
- Beslissingen genomen door velen en vanuit verschillende perspectieven zijn vaak beter dan beslissingen die worden genomen door enkelen. Behalve in situaties waarin daar geen tijd voor is uiteraard, dus de kunst is ook om dat goed in te schatten.
- Verwacht fouten te maken. Zelfs met alle tijd en middelen van de wereld kunnen beslissingen alleen worden genomen op basis van huidig begrip, en dat zal altijd onvolledig zijn.
- Wisselvallig zijn is oké. Hoewel er in de politiek vaak kritiek op komt, is de bereidheid om van gedachten te veranderen een teken van kracht, niet van zwakte. Dogmatiek is zelden effectief.
Systeem intelligentie (Hämäläinen en Saarinen, 2008)
Het concept system intelligence (systeemintelligentie) verwijst naar het vermogen van mensen om systemen waarin zij zelf deelnemen, te herkennen, te begrijpen en er effectief in te handelen. Het besef dat je als individu of groep deel uitmaakt van een groter geheel, en dat je handelen altijd effect heeft op dat geheel en vice versa.
Waar traditionele intelligentie vaak draait om analytisch denken of individuele vaardigheden, richt systeemintelligentie zich op relationeel en contextueel inzicht. Systeemintelligentie helpt om bewuster en effectiever te handelen door:
- niet alleen losse onderdelen te zien, maar ook de interacties en terugkoppelingslussen;
- gevoeligheid voor context, timing en relaties;
- patronen in gedrag te herkennen;
- aandacht voor dat gedrag in systemen vaak onbedoelde gevolgen heeft: een interventie op de ene plek kan elders onverwachte effecten veroorzaken;
- gevolgen van eigen handelen beter in te schatten;
- bij te dragen aan duurzame verandering in plaats van symptoombestrijding.
Een opvallend kenmerk van systeemintelligentie is dat het niet puur cognitief is – het vraagt ook om sensitiviteit, reflectiefvermogen en moreel besef.
Toepassing in systeemgericht leiderschap
Jezelf als leider zien als actor in het systeem in plaats van als buitenstaander komt een-op-een terug in systeemgericht leiderschap. Bewustzijn van hoe het eigen leiderschapshandelen het systeem beïnvloedt is een centraal element. En ook de nadruk op sturen op betekenisvolle verbindingen en op het bewust maken van collectieve patronen. Je zou kunnen stellen dat systeemgericht leiderschap zich richt op het vergroten van systeemintelligentie bij leiders.
Referenties
Bateson, G. (1972). Steps to an ecology of mind: Collected essays in anthropology, psychiatry, evolution, and epistemology. Chandler Publishing Company.
Berger, J. G. (2012). Learning on the job: Developing leaders for a complex world. Stanford University Press.
Bertalanffy, L. von. (1968). General system theory: Foundations, development, applications. George Braziller.
Checkland, P. (1981). Systems thinking, systems practice. John Wiley & Sons.
Hämäläinen, R. P., & Saarinen, E. (2008). Systems intelligence: A key competence in human action and organizational life. In R. P. Hämäläinen & E. Saarinen (Eds.), Systems intelligence: A new lens on human engagement and action (pp. 39–50). Helsinki University of Technology, Systems Analysis Laboratory.
Heller, A. (1993). Systemische Therapie: Ein Lehrbuch. Springer-Verlag.
Kessener, B., & Van Oss, L. (2019). Meer dan de som der delen: Systeemdenkers over organiseren en veranderen. Management Impact.
Lawrence, P. (2021). Coaching systemically: Five ways of thinking about systems. Routledge.
Luhmann, N. (1995). Social systems (J. Bednarz Jr. & D. Baecker, Trans.). Stanford University Press.
Richardson, K. A. (2008). Managing complex organizations: Complexity thinking and the science and art of management. E:CO, 10(2), 13–26.
Schaveling, J. (2013). Systeemdenken voor managers: Het managen van complexiteit. Academic Service.
Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday/Currency.
Stacey, R. D. (2003). Complexity and group processes: A radical social understanding of individuals. Brunner-Routledge.
Whitmore, J. (2018). Succesvol coachen. Boom.
Wiener, N. (1950). The human use of human beings: Cybernetics and society. Houghton Mifflin.
